GERENCIAMENTO INTEGRAL, FILOSOFIA PROFISSIONAL

Baseado no livro “Como chegar ao sim” de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton da Harvard Law School.

Negociação pode ser definida como “Comunicação bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando existem alguns interesses em comum, porem manifestam-se algumas divergências. Geralmente envolve um dilema entre conseguir o que se quer e manter o relacionamento com o interlocutor.” As funções da negociação são: produzir um acordo sensato e aprimorar ou pelo menos não prejudicar o relacionamento entre as partes. O acordo produzido deve ter efeitos duradouros e não gerar novas e desgastantes rodadas de negociação.

Os métodos de negociação usuais se dividem em dois tipos de postura: áspera e afável, onde a negociação baseia-se em posições assumidas por ambas as partes e na barganha por concessões a partir delas.

A Harvard Law School sugere um novo tipo de abordagem a “negociação baseada em princípios” que consiste em decidir as questões a partir de seus méritos, mesclando as abordagens áspera e afável sendo “rigoroso quanto ao mérito e brando com as pessoas”. A ideia é fornecer uma via segura para obtenção daquilo que você tem direito a partir da imparcialidade de posturas.

Um ponto que difere a propostas da negociação baseada em princípios das demais é que o fato do seu interlocutor ter acesso à mesma técnica não dificulta a sua negociação – ao contrário – facilita as coisas.

As formas comuns de negociação dependem de assumir sucessivamente e depois abandonar uma série de posições. O problema é que quanto mais uma posição é defendida mais a pessoa se compromete com ela, pois é necessário defende-la, embasa-la, e esse processo torna muito mais difícil abandona-la ou aperfeiçoa-la através da discussão. Com o tempo negociação deixa de ser focada na busca de uma solução para virar uma disputa de posições com o risco de se converter em uma disputa de vontades gerando raiva, ressentimento e a perda da colaboração. Quanto mais as posições são valorizadas menos atenção é voltada para os interesses subjacentes de ambas as partes e com isso o acordo torna-se menos provável. Quanto mais extremadas as posições iniciais menores são as concessões e maiores serão o tempo e o esforço empregados.

Arrastar-se, ameaçar, abandonar as discussões, erguer barreiras e outras táticas acabam sendo usadas, fazendo com que o processo demore ainda mais e aumentando também o esforço, o ônus e o risco do acordo nem acontecer.

Quando existem muitas partes envolvidas na negociação a barganha de posições se torna ainda mais difícil produzindo acordos bilaterais e coalizações que não atendem ao interesse coletivo. Muitas vezes as afinidades que unem esses blocos são mais simbólicas do que factíveis gerando uma série de negociações internas e mais dificuldade na obtenção da solução inicial. Após a difícil elaboração das posições de cada bloco se torna mais difícil modifica-las para se chegar ao acordo coletivo.

Ser gentil e amistoso também não é a resposta. Muitas vezes a parte que procura enxergar o adversário como um amigo tende a enfatizar a relação e a construção de um acordo em detrimento de seus objetivos. Essa abordagem costuma sair em desvantagem caso o interlocutor esteja negociando de forma agressiva.

O jogo da negociação acontece em dois níveis: o primeiro trata do objetivo, o motivo da negociação, o outro trata do modo, a forma como o acordo irá acontecer para gerar o resultado esperado. Um jogo sobre o jogo

Geralmente o segundo nível só é conscientemente observado quando as diferenças de procedimento entre as partes (devido a cultura, ramo de negócio, etc.) são significativas.

A proposta da Negociação por mérito é trabalhar esse segundo nível considerando 4 princípios:

• Pessoas: separe as pessoas do problema
• Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
• Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
• Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo

Como funciona?

Lidar com pessoas significa a lidar com um pacote de emoções fortes, percepções diferentes e barreiras de comunicação. Tipicamente as emoções se misturam com o problema, logo é necessário separar as coisas friamente atacando o problema e nunca as pessoas.

Ao negociar as pessoas frequentemente obscurecem suas verdadeiras intenções esperando obter as vantagens necessárias como plano de fundo da negociação em pauta. É preciso descobrir os interesses ocultos que levaram as pessoas a assumirem as posições que estão defendendo.

Segundo o livro “Tomar decisões sob pressão, na presença de adversários é algo que estreita a visão. Ter muita coisa em jogo inibe a criatividade. O mesmo se aplica na busca de uma única solução correta.” A solução seria pensar em uma gama de opções possíveis, testando cada opção até encontrar a mais satisfatória. Isso desvia o foco do problema posicionando ele na busca por soluções.

Quando os interesses são diametralmente opostos alguns negociadores tentam obter vantagens (e muitas vezes conseguem) apenas sendo teimosos. A solução encontrada com esse grau de intransigência geralmente é arbitraria. Uma solução possível nesse tipo de situação seria insistir no uso de algum critério razoável – como valor de mercado, opinião especializada, costumes, lei – para conduzir a negociação com mais equidade. Dessa forma nenhum dos lados precisará fincar os pés em posições podendo juntos buscar a melhor solução.

A princípio a afirmação “a negociação de acordos sem concessões” parece utópica, mas se torna perfeitamente lógica a partir do momento que as posições são suplantadas pelo foco na situação em pauta. Se os esforços se debruçarem sobre a questão de forma clara não haverão concessões a serem feitas.

Será que é possível?

Por Irene Ciccarino, PMP

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