Archive for the ‘GESTÃO’ Category
A DECISÃO É SEMPRE SUA.
Posted on: 14/11/2014
- In: Filosofia | GESTÃO | Motivação | Psicologia e afins | Sociedade | Sucesso | Valor
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Integridade = estar inteiro, completo, integral.
Esse conceito é pessoal, você sabe dentro do peito o que te faz sentir menor, incompleto.
Manter-se íntegro é ñ aceitar apequenar-se, mesmo q isso signifique lutar uma batalha perdida. Faz sentido, porque não há vitória possível se você se perdeu pelo caminho.
É impossível respeitar alguém quebrado pelas próprias mãos a menos que se esteja tão apequenado quanto. Por isso é importante lutar pela inteireza do que amamos. Pela completude do que somos. Ñ vale a pena fazer pactos de mediocridade aceitando relações menores por necessidade de aceitação ou passividade.
Apenas somos questionados pelas pessoas que se importam. Até mesmo um adversário só deixa clara sua crítica se nos respeitar. Sem respeito não há importância e sem integridade não há possibilidade de respeito.
Barganhar posições é fácil, mas um impasse envolvendo princípio é algo realmente complicado. Influenciar uma pessoa a agir contra seus princípios é um ato de agressão.
No entanto conflitos de interesses podem levar a esse tipo de impasse. A boa notícia é que apenas uma real situação de respeito mútuo permite superar esse tipo de crise, e qualquer relação que ñ envolva respeito simplesmente ñ vale a pena.
A palavra crise em chinês é o wēijī que significa “momento crucial” composto pela união de dois ideogramas: um significa perigo, o outro oportunidade.
Toda base de direito nasce da interpretação compartilhada de princípios que, por sua vez, nascem no indivíduo. Assim, nações compactuaram com regimes autoritários, atrocidades e genocídios porque seus princípios eram aderentes a esse status quo.
Interesses são sustentados por princípios, posições são sustentadas por princípios e direitos são princípios regulamentados para garantir proteção, liberdade e justiça de forma ampla, sendo essas três características obviamente princípios.
Manter a coerência entre ideias e atitudes, sentimentos e expressões, aspirações e decisões é ser integro. Defender isso é lutar a boa luta. O objetivo não é vencer o oponente, mas manter-se inteiro.
Ser invencível depende de você, do oponente e do cenário no qual vocês se encontram, mas ser invulnerável depende apenas de você e da sua capacidade de se manter inteiro. O primeiro é uma questão de estado: você é invencível até que perca. O segundo é uma questão de essência: você é ou não é íntegro, depende apenas de você, o julgamento é pessoal e intransferível.
A sociedade apenas reage a postura que adotamos.
Nas palavras do meu ídolo incontestável, Albert Einstein:
“O mundo é um lugar perigoso de se viver, não por causa daqueles que fazem o mal, mas sim por causa daqueles que observam e deixam o mal acontecer.”
Nossa realidade vem de dentro.
Irene Ciccarino
O HOMEM E A MÁQUINA
Posted on: 02/07/2014
A máquina produz – o homem cria
A máquina funciona – o homem vive
A máquina depende – o homem opera
A máquina deprecia – o homem envelhece
A máquina perde valor – o homem ganha experiência
A máquina é exata – o homem é complexo
A máquina ñ percebe – o homem sente
A máquina analisa – o homem entende
A máquina executa – o homem aprende
A cada dia que passa um ser humano capaz de aprender acorda como a mais nova versão de si mesmo. Pessoas não nascem inteiras, elas se constroem e se modificam a cada dia de acordo com suas experiências. Seu software não desatualiza a menos que elas queiram.
Mas se você funciona sob demanda, executa sua vida para atingir seus objetivos sem avaliar a influência na vida de quem está ao seu lado, se você não aprende a se comprometer, se você não assume para si a responsabilidade por criar seu mundo novo a cada dia…
Não respira, não se preocupa, não participa, não compartilha…
Se conviver é enquadrado como esforço, se você analisa o produto e não o processo que te levou até ele, se você não sabe como ouvir, amparar, não sabe antecipar um cuidado sem que seja demandado, então você está se comportando mecanicamente.
Máquinas ficam obsoletas, por que em nenhum momento conseguem de fato criar.
O homem que continuamente fica polindo suas algemas, pensando mais, sentindo menos, formatado, padronizado, mas totalmente eficiente, ao contrário do que se pensa torna-se cada vez mais dispensável.
Contanto que você continue servindo eu vou continuar aqui. Então aposte alto na sua eficiência, no seu network, no seu joguinho de poder, porque no jogo da vida seu prejuízo vai ser conviver com o resultado das suas escolhas.
Alavanque sua indústria com capital de risco, não se preocupe em gerar valor para sociedade, se for mais barato coloque suas operações na em algum lugar com mão de obra barata e poucas leis, invista em marketing, economize na qualidade e não pague horas extras.
Só elogie para motivar, só pense em otimizar e lembre-se da disciplina de capital quando rever sua folha de pagamentos.
Engula a concorrência, afinal o mercado vai se adequar os seus devaneios.
Se aparecer uma bolha tudo bem, coloque o máximo de dinheiro no bolso antes que ela estoure e acabe com a economia.
Parabéns! Você é o melhor em produzir resultados para si e deixar furos com quem vive ao seu redor. Quanta eficiência!
Se existe verdade no que está escrito aqui uma pessoa de fato refletiria, mas como você é uma máquina vai computar essa informação sem refletir sobre ela, avaliar as perdas e decidir ficar. Afinal quem vai pagar a próxima compra, a próxima conquista, sempre a próxima coisa, nunca o próximo.Você vai se sujeitar a situação e reclamar sem lutar para melhora-la, afinal é muito esforço ser gente.
ASS: O CAPITAL
Bill Gates, fundador da Microsoft.In afirma que os empreendimentos sociais estão aos poucos criando uma nova forma de capitalismo, para ele “o empreendedorismo social deve ter uma missão gêmea: gerar lucro e melhorar as vidas daqueles que não se beneficiam das forças de mercado” (GUTH, 2008, P.A1)
Baron e Shane (2006, p.18): “no centro do empreendedorismo há um ponto de encontro de oportunidades e pessoas. É essa conexão ou interseção que dá inicio ao processo – e que algumas vezes muda o mundo”.
Um outro Capitalismo é possível!
Por Irene Ciccarino
Em homenagem a todo mundo que vive, sente, acredita e se importa.
“Atualmente Sua Mente Atua Ou Mente?”
Posted on: 04/06/2014
- In: Administração | Conjuntura atual | GESTÃO | Produtividade | Projetos | Psicologia e afins | Sociedade | Utilidades | Valor
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Não costumo fazer relatos pessoais no blog, mas esse aqui é emblemático.
Uma cena trivial provocou uma verdadeira emersão de conceitos que me sinto na obrigação de compartilhar.
Ao passar por um muro grafitado com a imagem ao lado, meu filho me perguntou: “mãe, é a copa do roubo?”.
Para além da “inocência da resposta das crianças” fica a questão do forte impacto das mensagens no subconsciente da sociedade como um todo.
Se para uma criança de 5 anos a associação foi imediata o que não pensar em nível de nação? E o quão familiarizados estamos com esse tipo de conceito ao ponto de nos anestesiarmos por força do hábito ou condescendência? Que tipo de patriotismo construímos?
Uma pessoa que não tem uma relação de afeto com sua pátria pouco se sensibiliza com os efeitos de suas atitudes no coletivo, logo tende a ser mais oportunista egoísta e menos solidário, sem fazer juízo de valor na relação de idoneidade de suas atitudes.
Existe também um distanciamento óbvio entre o que queremos, o que precisamos, o que dizemos e o que de fato fazemos. A expectativa em geral é maior que a realidade em todos os sentidos…
Na sequência o filósofo contemporâneo Guizinho inquiriu: “mãe, como pode alguém roubar o dinheiro da copa? A copa tem dinheiro? Pq não está no banco?”
Bem…vai agora explicar para o moleque que valor não é preço, que atraso e má qualidade custam caro, que utilidade é fator de sucesso, que produtividade baixa aumenta o custo, que o orçado deveria se refletir na execução, que o valor pago (impostos) deveria refletir a qualidade dos serviços, que toda ação feita com verba pública deveria agregar valor direto à população e que essa percepção de valor nem sempre é imediata…
Um exemplo disso é o Opera House de Sidney, o projeto demorou 10 anos a mais para ser concluído e custou quase 15 vezes o valor orçado, porém, colocou a cidade de Sidney definitivamente no mapa sendo hoje considerado Patrimônio Mundial pela Unesco…o impacto e a complexidade podem justificar os percalços se a estrutura em geral estiver saudável.
O hoje muitas vezes não nos dá muitas pistas sobre o amanhã, mas o amanhã definitivamente é construído hoje…
A grande sacada é que tudo depende do cenário: uma situação pode ser ótima ou terrível dependendo do contexto e do ponto de vista do avaliador. Do meu ponto de vista a imagem avaliada pelas questões propostas pelo meu filho de apenas 5 anos foram um bico na canela.
A quantidade de conceitos de gestão (design thinking, produtividade, efetividade, autoridade, responsabilidade), marketing (utilidade, percepção, satisfação, etc), psicologia (ética, estampagem social) e cidadania inclusos em um mísero grafite deveria ser alvo de estudo.
Preferia 100 vezes responder de onde vêm os bebês do que tentar explicar o cenário brasileiro e o comportamento obtuso da nossa sociedade.
Objetivos x Metas:
Posted on: 16/05/2014
Embora essas informações sejam essenciais para todo e qualquer planejamento, muito comuns nos formulários, templates e sistemas, continua sendo alvo de muita confusão. Para tentar lançar uma luz sobre esse assunto abaixo vão algumas definições.
Objetivos: O que se pretende (essência que justifica o esforço), aonde se quer chegar (visão). É um norte para a construção do conceito e a execução de todo o trabalho (estratégia). Pode conter elementos subjetivos. Responde as perguntas: O que? Por que?
Justificativa: detalhamento do que motiva o objetivo. Quais os benefícios, que problema ou necessidade resolve, qual é a sua importância. É o argumento que sustenta a idéia e da corpo ao planejamento. Responde a pergunta: Por que?
Metas: Tradução dos objetivos em definições e parâmetros, é o que torna os objetivos tangíveis e mensuráveis permitindo a construção de planos de ação (táticas). Precisam ser claros, específicos, quantificáveis, mensuráveis, temporais e acima de tudo realizáveis. Devem permitir a identificação* de papeis, responsabilidades, autonomias, obrigações e principalmente devem refletir o objetivo a ser atingido. Responde as perguntas: Quanto? Quando? Onde? Por quem?
Plano de ação: Como as metas serão atendidas de modo que os objetivos sejam alcançados. Responde as perguntas: Como?
O sucesso do plano de ação é medido através das metas (produtividade e qualidade) e da percepção da realização dos objetivos (efetividade, criação de valor).
*Apontam para essa definição, mas o como fazer e as delegações de fato são o plano de ação.
Por Irene Ciccarino, PMP
ireneciccarino@giftprojetos.biz
PLANEJAR OU NÃO? EIS A QUESTÃO!
Posted on: 13/09/2013
O planejamento é o ponto de partida para qualquer projeto bem sucedido, mas vive no limbo psicológico da eterna queda de braço entre as necessidades de geração resultados e alinhamento estratégico.
Planejar é registrar um plano, isto é, tornar os processos criativos e as ideias de diversas partes interessadas no projeto uma coisa tangível e disponível para consulta. Fazer um plano significa declara como alguma será feita e essa declaração ajuda a comunicar os objetivos do projeto e esclarecer suas minúcias.
Projetos são ações coordenadas e integradas de caráter temporário (têm começo e fim), de desenvolvimento progressivo cujo objetivo é a produção de um resultado exclusivo. Essas características conferem um alto grau de incerteza e uma grande expectativa de mudanças ao longo do seu ciclo de vida. Pelo seu potencial de comunicação o planejamento funciona como um direcionador de ações promovendo a sinergia por intermédio do estabelecimento de objetivos claros, indicadores, tarefas e pela riqueza de informações incorporadas à medida que vai sendo detalhado (lembram-se do caráter progressivo dos projetos?).
Para planejar muitas pessoas devem ser ouvidas, interesses devem ser avaliados, hipóteses levantas, dados coletados e essa riqueza de informações e ideias, muitas vezes divergentes, deve ser orquestradas de uma forma que faça sentido. Planejar exige uma grande habilidade de buscar soluções, solucionar conflitos e respeito à diversidade (de comportamentos, opiniões, expressões, etc). Dessa forma não pode ser considerado de outra forma senão um exercício criativo.
Ao ampliar e aprofundar tanto a apreciação de um assunto ele vai aos poucos se tornando mais claro de forma que detalhes que antes passariam despercebidos começam a aparecer. Essa é a grande oportunidade oferecida pelo ato de planejar: diminuir incertezas aumentando a previsibilidade das ações. Gastar tempo com planejamento diminui o tempo gasto com retrabalho e economiza dinheiro, motivação e muita energia. Ninguém reserva recursos para realizar o trabalho novamente, logo é melhor começar com uma boa base do que terminar com uma ótima desculpa.
E por falar em fazer: o planejamento fornece os parâmetros de comparação para analisar se o projeto está sendo devidamente realizado. Como diria o gato à Alice “para quem não sabe aonde quer chegar qualquer caminho serve” (Lewis Carrol). Acontece que um projeto nasce de uma necessidade específica, logo tem objetivo, e esse objetivo tem um prazo para ser alcançado. A análise feita através da comparação entre o que está sendo realizado com o que foi planejado permite ajustes de curso e o efetivo controle das mudanças, aumentando a previsibilidade dos resultados. “O que não pode ser medido não pode ser melhorado” (William Thomson) e para medir é necessário ter um referencial.
Planejamento não é algo feito apenas uma vez, ele é cíclico. Também não é realizado apenas em grupo. Embora seja um esforço coletivo ele é conduzido em vários níveis, e um desses níveis pode ser individual.
Planejar aumenta a potencia dos argumentos, afinal existem meios de averiguar o impacto de uma mudança ou de um risco nas demais áreas do projeto e assim fornecer dados que embasem a tomada de decisão. O problema não está em incorporar uma mudança, está em implanta-la acreditando que todas as demais dimensões do projeto não serão afetadas. Se eu aumento o escopo provavelmente aumentarei também o custo e o tempo de execução, se eu diminuo o tempo de uma determinada tarefa posso afetar a qualidade e aumentar os riscos e assim sucessivamente. É função do gerente de projetos sinalizar ao tomador de decisão sobre esses impactos para proteger os resultados do projeto e garantir os recursos necessários para uma perfeita execução.
Além disso, o planejamento funcionará como um fio condutor que manterá o projeto alinhado com a estratégia que o motivou, incorporando as mudanças e as ações preventivas ou corretivas adotadas ao longo da sua execução. Espera-se com isso que todas as informação relevantes possam estar disponíveis e atualizadas para serem arquivadas no momento de seu encerramento. Essas informações são coletadas como atualizações do plano do projeto, registros de boas práticas e lições aprendidas e serão uteis para a avaliação do sucesso do projeto e para o planejamento futuro de projetos semelhantes, permitindo analogias, minimizando as incertezas e consequentemente melhorando a consistência dos futuros planejamentos.
Devemos cuidar para que a ansiedade por apresentar resultados não turve nossa capacidade de planejamento. Motivação tem a ver com tensão, mas essa tensão só vira stress se for alijada de propósito ou dada como causa perdida. Se todos reclamam do stress que é trabalhar apagando incêndios talvez seja porque gastamos muita energia resolvendo urgências – demandas importantes sem tempo para execução – e negligenciamos as demandas importantes que ainda têm tempo de serem devidamente executadas.
Logo planejar também faz bem a saúde, alivia o stress, aumenta as habilidades interpessoais, melhora a comunicação, reforça o propósito das atividades melhorando o comprometimento e a motivação dos envolvidos, diminui riscos, retrabalho, melhora o aproveitamento dos recursos e muito mais. Com tantos benefícios tangíveis está mais do que na hora de quebrarmos o paradigma do imediatismo para assumirmos uma postura mais consciente, sustentável através do planejamento, que não precisa ser chato, nem gerar apenas relatórios extensos. O planejamento pode ser visual, interativo, dinâmico, isso não elimina a necessidade de registro para posteridade, mas pode ser legal.
A questão é simples: na vida nada acontece sem que algo seja dado em troca basta saber se vocês quer pagar um pouco agora antecipando o esforço ou muito depois com desgaste, stress e retrabalho 😉
“Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento” Thomas Edison
Por Irene Ciccarino, PMP
CO-OPETIÇÃO
Posted on: 12/04/2013
- In: Administração | Conjuntura atual | GESTÃO | Gestão estratégica | Mercado | Produtividade | Sucesso | Valor
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Vamos abordar a relação das empresas no mercado sob um viés menos conflituoso, saindo da batalha competitiva em busca de uma abordagem mais colaborativa, onde a complementaridade de produtos e serviços pode beneficiar reciprocamente as empresas envolvidas.
O contexto competitivo é o mais famoso e acontece quando a percepção do valor gerado por uma empresa é diminuído em função da presença de outras ofertas de valor, não necessariamente do mesmo tipo. Por exemplo, a água pode ser concorrente da Coca-Cola se analisar a sede como um fator que aumenta a propensão de uma pessoa adquirir o produto, embora eles sejam bastante diferentes. Uma pessoa que acabou de beber água, pode não comprar a Coca-Cola.
O contexto é complementar quando o cliente valoriza mais a sua oferta de valor quando ela está associada à oferta de outra empresa. Como por exemplo, cachorro-quente e ketchup, hardware e software, cinema e pipoca.
Usando a analogia de um bolo que precisa ser repartido, o pensamento de concorrência visa ficar com a maior fatia do bolo através da eliminação de outros interessados na fatia, já a visão cooperativa propõem que o bolo seja incrementalmente aumentado para que todos os interessados ganhem uma fatia maior.
Varias inovações e melhorias surgem de um ambiente de colaboração entre empresas, como por exemplo, a pavimentação de estradas para aumentar a venda de automóveis, a venda de seguros impulsionada pela venda desses mesmos automóveis.
Negócios e até mesmo economias inteiras podem fracassar por falta de complementos, principalmente em situações onde as ofertas não podem ser desassociadas. Seria muito oneroso vender um grande condomínio habitacional em um local de difícil acesso, com total ausência de serviços e desprovido de atrativos turísticos. Da mesma forma seria complicado vender eletrodomésticos em cidades sem energia elétrica.
Algumas vezes o fato de existir complementaridade impulsiona a inovação entre as partes envolvidas, como no exemplo dos processadores e dos softwares. Melhores jogos e softwares demandam mais rapidez de processamento. Por outro lado essas relações podem destruir negócios quando uma inovação vem à baila, como o caso das câmeras digitais que derrubaram não só o equipamento anterior, mas todo mercado de revelação de filmes.
Algumas vezes o fato de existirem competidores favorece relações de custo, principalmente quando se trata do desenvolvimento de tecnologia. Voltando nos exemplos dos softwares o custo de desenvolvimento é mais rigoroso, já que feito isso basta replicar a fórmula. Se apenas uma empresa tem a necessidade de um novo software e a desenvolvedora não enxerga potencial de mercado para ele, eventualmente todo o custo de desenvolvimento será pago pelo cliente. Quando existem outros interessados esse custo pode ser rateado chagando a um preço mais atraente.
O mesmo ocorre quando pensamos em portfólios. Se diversos projetos forem cancelados para dar sustentabilidade a um projeto mais estratégico esse tenderá a ter um estouro no seu orçamento, já que os custos fixos rateados pela carteira serão concentrados nele. Sem uma avaliação holística essa conclusão ficaria mascarada e talvez o projeto estratégico deixasse de ter uma relação de retorno atrativa.
As relações de cooperação em geral acontecem sob o pano de fundo de uma competição. Na natureza, por exemplo, seres bastante distintos se associam para sobreviver fenômeno este chamado de simbiose ou mutualismo. Assim algas e plantas se associam para viver em forma de líquens e o passarinho limpa os dentes do jacaré sem ser devorado.
A questão que fica é até que ponto meu concorrente deve ser visto como um adversário e até que ponto ele é meu complementador. Essa perspectiva influencia toda uma rede de relações tanto no sentido do cliente quanto no sentido dos fornecedores, sendo essa segunda perspectiva muitas vezes negligenciada. Suponhamos que um adversário tenha uma expansão tal que sobrecarregue o mercado, certamente seus fornecedores aumentariam o preço de seus produtos ou até mesmo deixariam de te atender por esgotamento de estoques.
A visão holística – integral – do negócio protege o desenvolvimento enviesado da estratégia da empresa possibilitando um comportamento mais efetivo direcionado a um melhor desempenho.
Por Irene Ciccarino, PMP
Baseado no livro Co-Opetition : A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation : The Game Theory Strategy That’s Changing the Game of Business de Brandenburger & Nalebuff
EXPERIMENTAR HIPÓTESES É INOVAR
Posted on: 25/02/2013
- In: GESTÃO | Projetos
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“Nada é permanente, salvo a mudança.” (Heráclito de Éfeso, filósofo pré-socrático, 535 a 475 a.C.)
Montar um quebra-cabeças é fácil a partir do momento que temos em mente a imagem final que vem estampada na caixa. Desde o inicio estamos buscando uma solução para atingir um resultado já conhecido. O grande dilema de um novo negócio ou de qualquer projeto com alto grau de incerteza (escopo aberto), reside na vaga ideia que temos sobre qual o problema o negócio/projeto busca resolver, nós especulamos sobre uma possível solução. Seria como montar um quebra-cabeças sem saber ao certo que imagem ele representa.
Na primeira vez que ouvi a máxima de Steve Blank “nenhum plano de negocio sobrevive ao primeiro contato com o cliente” senti um mix de revolta-descrença-terror. Minha formação em gerenciamento de projetos me condiciona a planejar e ponderar os riscos que estou disposta a correr e essa frase tirou meu chão. Vejo as ações empreendedoras como projetos. E projetos são grandes motores da mudança têm como um dos seus principais fatores de sucesso o gerenciamento da expectativa das partes interessadas. A máxima de Blank foi inicialmente interpretada como se nada planejado no projeto pudesse sobreviver ao crivo do cliente (uma parte interessada) o que me fez reconhecer a semelhança com o plano de gerenciamento do projeto que tende também a sofrer inúmeras mudanças.
Então percebi o X da questão: mudança!
Parafraseando Lewis Carroll “para quem não sabe onde quer chegar qualquer caminho é válido”, logo o ato de planejar é sim efetivo. Ele ajuda a incorporar as mudanças – principalmente as relacionadas às expectativas dos clientes – ao plano dando uma direção a elas. Ajuda a saber o que de fato está fazendo e onde se pretende chegar fazendo isso. Mas para que essa incorporação de informações aconteça o plano precisa ser um material vivo, um objeto dinâmico, e não um calhamaço de papel fossilizado no fundo de uma gaveta.
O plano muda … mas existe um modelo de negócio que orienta a busca por alternativas. Existe uma estratégia que faz com que o projeto esteja alinhado à visão da empresa, e que a empresa esteja adequada ao mercado onde opera ou pretende operar. A questão é quanto tempo e quanto dinheiro você disposto à gastar para assumir um risco que não está explicito por falta de informação.
É melhor trabalhar com hipóteses e experimentos do que descobrir que a mudança é necessária após ter comprometido recursos e tempo. Pilotos e protótipos são a solução mais viável para colocar o pensamento de Thomas Carlyle ao nosso favor “a experiência é a melhor escola só que as mensalidades são caras”. A ideia é baratear o custo e diminuir o risco da experiência adquirida.
Para minimizar as incertezas é necessário falar abertamente sobre o seu negócio (ou projeto). Teste, converse, divulgue, verifique, escute e mude, chega do modelo James Bond, não estamos mais na Guerra Fria.
Esteja aberto ao feedback que essa abertura vai gerar. Tenha em mente que mudar não é ruim, fazer errado, ter retrabalho e pagar por isso sim, é péssimo. Ouvir o cliente é sempre uma forma inteligente de obter informações valiosas, te ajuda a ajustar o curso ou a identificar onde a percepção do cliente precisa ser melhor trabalhada para que ele perceba (e compre) o valor que está sendo gerado.
Esse exercício de feedback é essencial (2 ouvidos e 1 boca são fatores físicos sugestivos, mas muito mal explorados no que se refere a ouvir calado). A proposta de negocio deve ser analisada sobre a ótica do problema a ser resolvido e não da solução a ser oferecida. Todas as empresas visam à continuidade do negócio, logo o fracasso é mais pela falta de uma oferta de valor atrativa do que por um produto mal elaborado. Se sua meta é criar algo significativo busque por questões que as pessoas não conseguem resolver com as soluções que já existem. Atue nas lacunas, mas primeiro descubra que problema precisa ser resolvido para quem, depois pense no como.
Estar aberto a sugestões e ter coragem de receber feedback, aceitar a mudança como algo natural, planejar o necessário e seguir em frente, “Se você quiser verdadeiramente compreender algo, tente mudá-lo.” (Kurt Lewin) então aceite que seu projeto e/ou seu negócio não são o “estado da arte”, somente dessa forma seu resultado conseguirá se manter competitivo e gerar o valor que justifique sua existência.
Por Irene Ciccarino, PMP
Dicas para saber mais sobre o assunto:
http://99canvas.com.br/en/ – excelentes treinamentos! Valeu Cassiano Farani
Alguns livros legais que mostram essa visão:
Reinventando o Gerenciamento de Projetos, Aaron J. Shernhar e Dov Dvir
Never get a real job (http://scottdgerber.com/)
CONCEITUANDO
Posted on: 18/01/2013
“Eu não fracassei 700 vezes. Não fracassei nenhuma vez. Provei com sucesso que essas 700 maneiras não funcionam. Quando tiver eliminado as maneiras que não funcionam, encontrarei aquela que funciona” Thomas Edison.
Ok ser resiliente (atual virtude da moda), mas quem vai pagar uma conta indefinida de tentativa e erro?
Segundo o dicionário Aurélio iteração “é o processo de resolução (de uma equação, de um problema) mediante uma sequência finita de operações em que o objeto de cada uma é o resultado da que a precede.” Esses resultados podem ser negativos e de fato ajudar a encontrar a melhor solução, mas a própria definição literal explicita: sequencia finita.
Segundo a lei de Parkinson “O trabalho expande-se na exata medida do tempo disponível para ser feito”. Então estabeleça limites para suas iterações. Tentar até quando? Quais são meus limites estimados? Aonde devo parar? Com que recursos posso contar para suprir as necessidades geradas por resultados negativos? A reserva que tenho hoje dura quanto tempo em uma situação adversa?
Aplique também o pensamento do Sunk Cost (Custos afundados). Esses custos não podem ser recuperados em qualquer grau significante e alertam para situações onde a persistência causa mais danos do que benefícios. É o exemplo do jogador que vai a falência tentando recuperar o que perdeu na mesa de jogo. Avalie o risco da sua iniciativa (oportunidade de retorno, ameaça de fracasso) e o custo de oportunidade* atrelado a ela.
Einstein foi prodigioso ao declarar “Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes”.
Seja resiliente, seja persistente, mas não seja teimoso.
Às vezes a melhor alternativa é mudar de ideia, o que me faz lembrar de outra pérola:
“Só não muda de opinião quem não as têm” Mário Quintana
* Custo de oportunidade: é o custo do que você está abrindo mão para tomar a decisão de fazer alguma coisa. O primeiro custo de oportunidade é relacionado a não fazer o que se pretende. Se você não a fizesse a iniciativa quanto o seu recurso renderia na poupança, por exemplo? Ou quanto custa emprega-lo em outras alternativas envolvidas na decisão?
Por Irene Ciccarino, PMP
Planos de Boas Festas
Posted on: 21/12/2012
Bem vindos a nave Você transitando pela galáxia da sua Vida rumo a mais uma jornada.
Nossa missão é alcançar a felicidade, nosso prazo é agora e sempre, nossos recursos são um punhado de sonhos e desejos de sucesso.
O natal é como a preparação para essa grande viagem, onde enchemos nossos corações de bondade e amor embarcando no espírito da confraternização. A festa das luzes situada estrategicamente perto do solstício não é ofuscada nem em terras tropicais. Guardamos esse grito de guerra ancestral camuflado em mitos e religiões que dizem à morte, à degradação que a vida supera, que alegria transgride brilhando renovada em uma nova oportunidade, uma promessa de dias melhores, mais longos, mais prósperos.
Assim completamos nossas provisões de energias positivas e nos preparamos para alçar voo com fogos e rojões, rompendo as amarras que nos impedem de crescer.
Deixamos 2012 velhinho, com o todo o peso de nossas decisões, com a sabedoria das nossas experiências e com um beijo de gratidão vamos seguir nossa estrela guia em busca da esperança renascida em um 2013 novinho em folha, de braços abertos que nem nosso cartão postal (ok, nem todo mundo tem sorte de morar na cidade maravilhosa rs).
Espero encontra-los ao longo dessa jornada, para trocarmos, somarmos, multiplicarmos e replicarmos no mundo cada pecinha desse quebra cabeça incrível que se disfarça de trabalho, tira marra de emprego, brinca de nos desafiar e finge que nos tira tempo, esforço, quando na verdade está nos ensinando a progredir.
Gestão, administração, projetos, se olhar de perto é tudo gente, trabalhando para gente, para gerar valor para mais gente. Não há limites para o ser humano, assim como não há separação nem limites para nosso sucesso, de acordo com nosso plano: Felicidade hoje, sempre e para sempre!
Boas Festas!
O homem é um grão poema de Quirino
O homem é um grão na imensidão da Terra e não erra quem diz que a Terra inteira é um grão de poeira no Universo e que meu verso é nada comparado a tais grandezas. Mas digo com certeza, meu verso comparado a vida tem algum valor, pois há de ficar quando minha vida se for. Então me respondam por favor: Qual o valor mais alto, o Universo, a Terra, a Vida, ou o Verso? É verdade que o homem é um grão na imensidão da Terra. Mas é um grão que guarda em si a Vida, o Amor e o Verso. Então, se dá o reverso, o grão de pó ganha grandeza e nós ganhamos a certeza que a poesia indica que as eras do Universo passam, e o homem que ama fica!
Da obra de Carlos Alberto Soffredini – Hoje é Dia de Maria
NEGOCIAÇÃO POR MÉRITO
Posted on: 28/10/2012
Baseado no livro “Como chegar ao sim” de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton da Harvard Law School.
Negociação pode ser definida como “Comunicação bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando existem alguns interesses em comum, porem manifestam-se algumas divergências. Geralmente envolve um dilema entre conseguir o que se quer e manter o relacionamento com o interlocutor.” As funções da negociação são: produzir um acordo sensato e aprimorar ou pelo menos não prejudicar o relacionamento entre as partes. O acordo produzido deve ter efeitos duradouros e não gerar novas e desgastantes rodadas de negociação.
Os métodos de negociação usuais se dividem em dois tipos de postura: áspera e afável, onde a negociação baseia-se em posições assumidas por ambas as partes e na barganha por concessões a partir delas.
A Harvard Law School sugere um novo tipo de abordagem a “negociação baseada em princípios” que consiste em decidir as questões a partir de seus méritos, mesclando as abordagens áspera e afável sendo “rigoroso quanto ao mérito e brando com as pessoas”. A ideia é fornecer uma via segura para obtenção daquilo que você tem direito a partir da imparcialidade de posturas.
Um ponto que difere a propostas da negociação baseada em princípios das demais é que o fato do seu interlocutor ter acesso à mesma técnica não dificulta a sua negociação – ao contrário – facilita as coisas.
As formas comuns de negociação dependem de assumir sucessivamente e depois abandonar uma série de posições. O problema é que quanto mais uma posição é defendida mais a pessoa se compromete com ela, pois é necessário defende-la, embasa-la, e esse processo torna muito mais difícil abandona-la ou aperfeiçoa-la através da discussão. Com o tempo negociação deixa de ser focada na busca de uma solução para virar uma disputa de posições com o risco de se converter em uma disputa de vontades gerando raiva, ressentimento e a perda da colaboração. Quanto mais as posições são valorizadas menos atenção é voltada para os interesses subjacentes de ambas as partes e com isso o acordo torna-se menos provável. Quanto mais extremadas as posições iniciais menores são as concessões e maiores serão o tempo e o esforço empregados.
Arrastar-se, ameaçar, abandonar as discussões, erguer barreiras e outras táticas acabam sendo usadas, fazendo com que o processo demore ainda mais e aumentando também o esforço, o ônus e o risco do acordo nem acontecer.
Quando existem muitas partes envolvidas na negociação a barganha de posições se torna ainda mais difícil produzindo acordos bilaterais e coalizações que não atendem ao interesse coletivo. Muitas vezes as afinidades que unem esses blocos são mais simbólicas do que factíveis gerando uma série de negociações internas e mais dificuldade na obtenção da solução inicial. Após a difícil elaboração das posições de cada bloco se torna mais difícil modifica-las para se chegar ao acordo coletivo.
Ser gentil e amistoso também não é a resposta. Muitas vezes a parte que procura enxergar o adversário como um amigo tende a enfatizar a relação e a construção de um acordo em detrimento de seus objetivos. Essa abordagem costuma sair em desvantagem caso o interlocutor esteja negociando de forma agressiva.
O jogo da negociação acontece em dois níveis: o primeiro trata do objetivo, o motivo da negociação, o outro trata do modo, a forma como o acordo irá acontecer para gerar o resultado esperado. Um jogo sobre o jogo
Geralmente o segundo nível só é conscientemente observado quando as diferenças de procedimento entre as partes (devido a cultura, ramo de negócio, etc.) são significativas.
A proposta da Negociação por mérito é trabalhar esse segundo nível considerando 4 princípios:
- Pessoas: separe as pessoas do problema
- Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
- Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
- Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo
Como funciona?
Lidar com pessoas significa a lidar com um pacote de emoções fortes, percepções diferentes e barreiras de comunicação. Tipicamente as emoções se misturam com o problema, logo é necessário separar as coisas friamente atacando o problema e nunca as pessoas.
Ao negociar as pessoas frequentemente obscurecem suas verdadeiras intenções esperando obter as vantagens necessárias como plano de fundo da negociação em pauta. É preciso descobrir os interesses ocultos que levaram as pessoas a assumirem as posições que estão defendendo.
Segundo o livro “Tomar decisões sob pressão, na presença de adversários é algo que estreita a visão. Ter muita coisa em jogo inibe a criatividade. O mesmo se aplica na busca de uma única solução correta.” A solução seria pensar em uma gama de opções possíveis, testando cada opção até encontrar a mais satisfatória. Isso desvia o foco do problema posicionando ele na busca por soluções.
Quando os interesses são diametralmente opostos alguns negociadores tentam obter vantagens (e muitas vezes conseguem) apenas sendo teimosos. A solução encontrada com esse grau de intransigência geralmente é arbitraria. Uma solução possível nesse tipo de situação seria insistir no uso de algum critério razoável – como valor de mercado, opinião especializada, costumes, lei – para conduzir a negociação com mais equidade. Dessa forma nenhum dos lados precisará fincar os pés em posições podendo juntos buscar a melhor solução.
A princípio a afirmação “a negociação de acordos sem concessões” parece utópica, mas se torna perfeitamente lógica a partir do momento que as posições são suplantadas pelo foco na situação em pauta. Se os esforços se debruçarem sobre a questão de forma clara não haverão concessões a serem feitas.
Será que é possível?
Por Irene Ciccarino, PMP
GERENCIAMENTO INTEGRAL, FILOSOFIA PROFISSIONAL 