Vamos falar de empatia e desigualdade?
Posted on: 03/05/2017
Até que ponto a desigualdade depende do ponto de partida familiar da pessoa e como isso afeta a economia como um todo? Essa grande reflexão é em relação ao maior ativo econômico de toda nação: seu povo. É o povo quem produz, é o povo quem consome, é o povo quem elege.
As diferenças de acessos, principalmente em sistemas que não atendem a universalidade de sua demanda, são cruéis. Não se trata de ter ou não renda para adquirir um plano de saúde, se trata de ter ou não saúde por conta da precarização da oferta. 
Isso se reflete em todas as esferas: educação, habitação, saneamento, segurança, acesso a espaços culturais e de fruição. Isso afeta o sentido de pertencimento do indivíduo no contexto de nação, sua dignidade e sua capacidade de se manifestar político e economicamente.
Falar de meritocracia nesse contexto chega a ser piada, as regras do jogo são diferentes desde o inicio, logo a competição é injusta. Aventar os casos de superação é o mesmo que considerar que a média é a excelência, esquecendo que o termo “medíocre” significa justamente o que não sobressai. Exceção não é regra.
Quem perde com a desigualdade? Absolutamente todo mundo, tanto os grandes acumuladores de capital quanto as pessoas nas situações de maior vulnerabilidade social. O homem deveria ser livre para manifestar sua potencialidade e ter apoio de sua comunidade para isso, caso contrário ele não vive, apenas aguenta. Quando apenas poucos podem muitos se ressentem, a dispersão de forças não permite movimento, quiçá para cima (crescimento).
Sendo mais pragmática, podemos tratar de uma boa alternativa à supressão de direitos que estamos vivenciando no Brasil.
Existe uma grande polêmica entre aumentar ou não a carga tributária de quem de fato concentra renda. Em minha opinião a desculpa de que isso poderia inibir investimentos, consequentemente reduzindo empregos e desacelerando a economia, é falácia.
Ninguém se privaria de aumentar a própria renda com investimentos lucrativos por conta de carga tributária e qualquer administrador sabe que entre personalidade física e jurídica há muitos meandros contábeis, tributários e jurídicos que podem ser explorados. Basta o custo do investimento ser menor que o seu retorno, descontando o custo da moeda no valor presente para valer a pena.
Se a economia favorecer investimentos, os tributos não influenciarão em nada a 
atividade empresarial. Estamos falando de grandes fortunas e não de aumentar taxas que incidem sobre o negócio. Essa discussão é mais moral do que prática.
Com isso as reformas propostas alegando falência de sistemas e falta de recursos caem por terra. Há muito o que fazer antes de cortar os poucos direitos do povo, como por exemplo, cobrar os inadimplentes, repatriar desvios, etc.
A desigualdade vai sempre existir, diferentes pontos de partida, diferenças de desempenho, de acesso, de sorte, vão sempre gerar concentrações de renda desiguais. Antes que os mais céticos questionem a sorte: “na obra “El tesoro de Sierra Madre”, um velho garimpeiro explica que o ouro vale tanto que faz de quem o encontra rico, graças ao infortúnio de quem o procurou e não encontrou.”(Krugman, 2016). Logo sorte é sim um fator e desigualdade é sim algo natural em virtude da diversidade de recursos, oportunidades e atitudes.
Porém, a desigualdade extrema é uma anomalia, uma perversão do sistema que se reproduz, o satura, e por fim o destrói, haja vista a dimensão das crises econômicas mundiais contemporâneas.
Não existe lá fora, tudo está conectado. É inadmissível pensar que o que afeta alguém longe da minha realidade não irá, mais cedo ou mais tarde, me afetar também.
Como eu posso ver algo positivo em uma reforma trabalhista que permite que o trabalhador rural receba uma “remuneração de qualquer espécie”, o que pode ser simplesmente fornecer moradia e alimentação? (http://www.valor.com.br/politica/4953786/leis-do-trabalho-rural-devem-mudar). Se “Ponte para o progresso” significa revogar a Lei Áurea ampliando a escravidão ou “servidão feudal medieval” para uma parcela da população, tenho medo do que seria retrocesso!
Empatia atualmente é definitivamente a pedra filosofal da sustentabilidade.
Falta espaço no post para tanto contrassenso. Todo mundo discutindo qualidade de vida e redução da jornada para ampliar o consumo e a disponibilidade de postos de trabalho e nós, no Brasil, aceitando uma proposta que considera até 12 horas ou aceita “trabalho intermitente”.
O que me choca? A cegueira causada por uma falsa ilusão de manutenção de privilégios. Se você faz conta para fechar o seu orçamento e tentar poupar algo, acredite em mim, você não faz parte do 1% mais rico e sim do 99% trabalhador que depende da saúde do sistema para se manter. Você não está invulnerável, você é povo, massa, e estará cada vez mais pobre com a perda do poder aquisitivo.
O que acontece com o outro é problema seu, meu, nosso. 
Não existe lá fora para gente, estamos no mesmo barco!
Stiglitz, Joseph E. (2012). “El precio de la desigualdad Estados Unidos ya no puede considerarse la tierra de oportunidades que alguna vez fue”.Em Diario El País http://economia.elpais.com/economia/2012/06/15/actualidad/1339754056_983920.html
Krugman, Paul. (2016) “¿Es necesaria tanta desigualdad? Podemos redistribuir una parte de los ingresos de las élites sin entorpecer el progreso” Em Diario El País
PERCEPÇÃO DE SUCESSO EM PROJETOS
Posted on: 13/04/2015
Durante décadas, os estudos voltados para gerenciamento de projetos se concentravam em esferas operacionais, em geral, preocupados com problemas de gerenciamento de tempo (cronogramas, caminho crítico, corrente crítica), previsibilidade (PERT – program evaluation and review technique, previsões, valor agregado, reservas, orçamento, riscos) e planejamento. O enfoque dado às medidas de eficiência (escopo, tempo, custo e qualidade) definia o modo de pensar o sucesso dos projetos (LAVAGNON, 2009). Hoje, mesmo com uma perspectiva de pesquisa mais ampla, a questão do sucesso continua a intrigar tanto pela quantidade de variáveis passíveis de analise quanto pela falta de consenso e de estudos empíricos que promovam uma melhor compreensão sobre o que é fracasso, o que é sucesso e em quais contextos seus indicadores se manifestam. Conciliar a noção de sucesso e fracasso é essencial para suplantar a dicotomia de conceitos que promove apenas interpretações segmentadas (SHERNHAR et all 2002; SHERNHAR, 2004; SHERNHAR e DVIR, 2007).
O desafio começa com o próprio conceito de sucesso, que é retórico, extremamente subjetivo e circunstancial, não podendo ser definido de forma igual em análise de curto e longo prazo. O sucesso se altera de acordo com o referencial adotado para a análise e pode existir em vários níveis, dependendo, primordialmente, do que foi definido como importante.
Existem vários exemplos de projetos que apresentaram baixos desempenhos, mas geraram valor o suficiente para compensar o investimento, assim como existem inúmeros casos de projetos que apresentaram alta eficiência, porém não conseguiram gerar o valor esperado.Um exemplo típico desse último caso são projetos que envolvem o desenvolvimento de novos produtos que nem sempre logram êxito ao alcançarem o mercado (SHERNHAR, 2004; SHERNHAR et al, 2002; SHERNHAR e DVIR, 2007).
Analisando questões relacionadas ao capital humano no ambiente de projetos, existem fortes relações motivacionais no que tange questões de sucesso e fracasso. O sucesso se retroalimenta, de forma que bons resultados tendem a levantar a motivação da equipe e favorecer mais resultados positivos. No tocante dos projetos fracassados, eles costumam se relacionar com “tendências gerenciais à estabilidade e pouca tolerância às mudanças” (SUHONEN e PAASIVAARA, 2010), um comportamento pouco aderente ao ambiente volátil no qual estamos inseridos onde as mudanças precisam ser constantemente observadas. Para isso os envolvidos nos projetos precisam manter uma postura aberta a elas a fim de favorecer o aprendizado e a melhoria contínua, daí a relevância do estabelecimento de diálogo entre os temas gestão do conhecimento e gerenciamento de projetos.
Questões relacionadas ao custo subjetivo do projeto como ambiência, moral e desgaste da equipe, que influenciam a taxa de rotatividade e retenção de talentos, também devem ser avaliadas em relação ao resultado obtido através do projeto para gerar uma visão abrangente sobre seu sucesso (YANG e HUANG, 2013; EVELEENS e VERHOEF; CAMILLERI, 2012)
Ainda não existem à disposição metodologias suficientemente testadas para medir sucesso e fracasso, cuja definição permanece totalmente dependente da percepção e da perspectiva assumidas para a análise. Na verdade não existe sucesso absoluto, existe apenas o sucesso percebido, que pode variar com o tempo e em relação à perspectiva da parte interessada (stakeholder). A relevância e assertividade das questões variam também de acordo com o período do ciclo de vida do projeto. O sucesso de uma fase não garante o sucesso da próxima, nem o sucesso geral do projeto, ou ainda, o sucesso sob uma ótica de curto prazo (produtividade) não condiz com a visão de longo prazo (efetividade) ou vice-versa (LAVAGNON,2009).
Na tentativa de apresentar uma definição que guie a análise do sucesso em projetos surgiram diversas listas de fatores críticos de sucesso (FCS), em geral complementares e pouco embasadas em pesquisas empíricas.
Para entender melhor o que seria sucesso em projetos algumas definições práticas são primordiais, como, por exemplo uma clara distinção sobre o que é eficiência e efetividade.
Segundo a máxima de Peter Drucker, eficiência consiste em fazer as coisas corretamente (do things rigth) enquanto efetividade é fazer a coisa certa (do the rigth thing). A primeira dialoga com premissas clássicas como fazer mais, com menos, com melhor qualidade e em menos tempo e a segunda adota uma perspectiva mais estratégica vinculada à geração de valor e ao cumprimento dos objetivos estratégicos. Eficiência costuma se relacionar com aspectos internos enquanto efetividade abarca tanto aspectos internos quanto externos. (LAVAGNON,2009). Nas palavras de Shenhar et al (2005) “Projetos gerenciados estrategicamente se concentram em alcançar os objetivos do negócio enquanto projetos gerenciados operacionalmente se concentram em concluir o trabalho” (getting the job done). A trajetória dos estudos nessa área demonstra claramente uma preocupação muito mais operacional do que estratégica (SHERNHAR e DVIR, 2007).
Outra distinção necessária é a definição do que é considerado sucesso do projeto e sucesso do gerenciamento do projeto (BRYDE, 2003). O primeiro remete ao resultado imediato e em longo prazo, ao atendimento das metas planejadas no tempo com custo adequado e ao cumprimento dos requisitos. Já o sucesso do gerenciamento está nos procedimentos adotados para materializar o resultado do projeto, diretamente relacionado à liderança, trabalho em equipe e gerenciamento das expectativas das partes interessadas. A confusão nessas duas esferas de sucesso faz com que equipes sejam parabenizadas por projetos que representam fracasso ou sejam menosprezadas mesmo diante de potenciais sucessos ao se desconsiderar os efeitos a longo prazo (SHERNHAR, 2004).
Muitas vezes o sucesso do gerenciamento de projetos constitui apenas um aspecto instrumental do sucesso do projeto assumindo a perspectiva Taylorista da busca da “melhor forma de fazer as coisas” (LAVAGNON, 2009) e ignorando aspectos mais subjetivos como liderança, influência e concretização da estratégia da empresa através do resultado obtido.
A ambiguidade de definições também impera em relação ao que são os fatores críticos (CSFs – Critical Sucess Factors) e o que são critérios ou dimensões desse sucesso. Critérios ou dimensões do sucesso representam os indicadores usados para determinar ou julgar o grau de sucesso enquanto os fatores críticos são elementos que devem estar presentes no projeto para que ele atinja esse sucesso.
Os fatores críticos inicialmente, se relacionavam apenas à tríplice restrição – escopo, tempo e custo – , porém, com o avanço dos estudos, foram incorporados novos elementos, tais quais satisfação do cliente, alinhamento estratégico e atendimento às expectativas das partes interessadas. Não há consenso sobre quais são esses fatores, nem o quanto eles exercem influência sobre o sucesso dos projetos. Embora eles sejam bem abrangentes (dependendo do foco do estudo), em geral assumem um viés relacionado a controle e cumprimento de especificações funcionais e técnicas.
Analisando os estudos sobre o tema, nota-se que eles tendem a se concentrarem ou em critérios ou em fatores de sucesso. A maior parte da produção acadêmica está concentrada nos fatores de sucesso e poucos artigos consideram as relações entre ambos (LAVAGNON, 2009). Isso é preocupante, pois é difícil estabelecer relações de decorrência (causa e efeito) sem estabelecer os critérios que irão balizar a avaliação. Na verdade, a ausência dos fatores de sucesso gera problemas ao passo que a sua mera existência não garante que o projeto foi um sucesso.
Outro viés é gerado pela utilização maciça de dados coletados apenas com os gerentes de projetos. Uma vez que a responsabilidade deles termina com a entrega do resultado final do projeto existe uma clara limitação em relação à visão de longo prazo dos resultados obtidos (efetividade, retorno sobre investimento, etc). Dessa forma, fica difícil estabelecer até que ponto o sucesso do gerenciamento de projeto interfere no sucesso do projeto e que outras variáveis atuam igualmente sobre essa questão nos casos em que o gerenciamento fracassa e o projeto obtém sucesso (LAVAGNON, 2009).
Por Irene Ciccarino
A DECISÃO É SEMPRE SUA.
Posted on: 14/11/2014
- In: Filosofia | GESTÃO | Motivação | Psicologia e afins | Sociedade | Sucesso | Valor
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Integridade = estar inteiro, completo, integral.
Esse conceito é pessoal, você sabe dentro do peito o que te faz sentir menor, incompleto.
Manter-se íntegro é ñ aceitar apequenar-se, mesmo q isso signifique lutar uma batalha perdida. Faz sentido, porque não há vitória possível se você se perdeu pelo caminho.
É impossível respeitar alguém quebrado pelas próprias mãos a menos que se esteja tão apequenado quanto. Por isso é importante lutar pela inteireza do que amamos. Pela completude do que somos. Ñ vale a pena fazer pactos de mediocridade aceitando relações menores por necessidade de aceitação ou passividade.
Apenas somos questionados pelas pessoas que se importam. Até mesmo um adversário só deixa clara sua crítica se nos respeitar. Sem respeito não há importância e sem integridade não há possibilidade de respeito.
Barganhar posições é fácil, mas um impasse envolvendo princípio é algo realmente complicado. Influenciar uma pessoa a agir contra seus princípios é um ato de agressão.
No entanto conflitos de interesses podem levar a esse tipo de impasse. A boa notícia é que apenas uma real situação de respeito mútuo permite superar esse tipo de crise, e qualquer relação que ñ envolva respeito simplesmente ñ vale a pena.
A palavra crise em chinês é o wēijī que significa “momento crucial” composto pela união de dois ideogramas: um significa perigo, o outro oportunidade.
Toda base de direito nasce da interpretação compartilhada de princípios que, por sua vez, nascem no indivíduo. Assim, nações compactuaram com regimes autoritários, atrocidades e genocídios porque seus princípios eram aderentes a esse status quo.
Interesses são sustentados por princípios, posições são sustentadas por princípios e direitos são princípios regulamentados para garantir proteção, liberdade e justiça de forma ampla, sendo essas três características obviamente princípios.
Manter a coerência entre ideias e atitudes, sentimentos e expressões, aspirações e decisões é ser integro. Defender isso é lutar a boa luta. O objetivo não é vencer o oponente, mas manter-se inteiro.
Ser invencível depende de você, do oponente e do cenário no qual vocês se encontram, mas ser invulnerável depende apenas de você e da sua capacidade de se manter inteiro. O primeiro é uma questão de estado: você é invencível até que perca. O segundo é uma questão de essência: você é ou não é íntegro, depende apenas de você, o julgamento é pessoal e intransferível.
A sociedade apenas reage a postura que adotamos.
Nas palavras do meu ídolo incontestável, Albert Einstein:
“O mundo é um lugar perigoso de se viver, não por causa daqueles que fazem o mal, mas sim por causa daqueles que observam e deixam o mal acontecer.”
Nossa realidade vem de dentro.
Irene Ciccarino
O HOMEM E A MÁQUINA
Posted on: 02/07/2014
A máquina produz – o homem cria
A máquina funciona – o homem vive
A máquina depende – o homem opera
A máquina deprecia – o homem envelhece
A máquina perde valor – o homem ganha experiência
A máquina é exata – o homem é complexo
A máquina ñ percebe – o homem sente
A máquina analisa – o homem entende
A máquina executa – o homem aprende
A cada dia que passa um ser humano capaz de aprender acorda como a mais nova versão de si mesmo. Pessoas não nascem inteiras, elas se constroem e se modificam a cada dia de acordo com suas experiências. Seu software não desatualiza a menos que elas queiram.
Mas se você funciona sob demanda, executa sua vida para atingir seus objetivos sem avaliar a influência na vida de quem está ao seu lado, se você não aprende a se comprometer, se você não assume para si a responsabilidade por criar seu mundo novo a cada dia…
Não respira, não se preocupa, não participa, não compartilha…
Se conviver é enquadrado como esforço, se você analisa o produto e não o processo que te levou até ele, se você não sabe como ouvir, amparar, não sabe antecipar um cuidado sem que seja demandado, então você está se comportando mecanicamente.
Máquinas ficam obsoletas, por que em nenhum momento conseguem de fato criar.
O homem que continuamente fica polindo suas algemas, pensando mais, sentindo menos, formatado, padronizado, mas totalmente eficiente, ao contrário do que se pensa torna-se cada vez mais dispensável.
Contanto que você continue servindo eu vou continuar aqui. Então aposte alto na sua eficiência, no seu network, no seu joguinho de poder, porque no jogo da vida seu prejuízo vai ser conviver com o resultado das suas escolhas.
Alavanque sua indústria com capital de risco, não se preocupe em gerar valor para sociedade, se for mais barato coloque suas operações na em algum lugar com mão de obra barata e poucas leis, invista em marketing, economize na qualidade e não pague horas extras.
Só elogie para motivar, só pense em otimizar e lembre-se da disciplina de capital quando rever sua folha de pagamentos.
Engula a concorrência, afinal o mercado vai se adequar os seus devaneios.
Se aparecer uma bolha tudo bem, coloque o máximo de dinheiro no bolso antes que ela estoure e acabe com a economia.
Parabéns! Você é o melhor em produzir resultados para si e deixar furos com quem vive ao seu redor. Quanta eficiência!
Se existe verdade no que está escrito aqui uma pessoa de fato refletiria, mas como você é uma máquina vai computar essa informação sem refletir sobre ela, avaliar as perdas e decidir ficar. Afinal quem vai pagar a próxima compra, a próxima conquista, sempre a próxima coisa, nunca o próximo.Você vai se sujeitar a situação e reclamar sem lutar para melhora-la, afinal é muito esforço ser gente.
ASS: O CAPITAL
Bill Gates, fundador da Microsoft.In afirma que os empreendimentos sociais estão aos poucos criando uma nova forma de capitalismo, para ele “o empreendedorismo social deve ter uma missão gêmea: gerar lucro e melhorar as vidas daqueles que não se beneficiam das forças de mercado” (GUTH, 2008, P.A1)
Baron e Shane (2006, p.18): “no centro do empreendedorismo há um ponto de encontro de oportunidades e pessoas. É essa conexão ou interseção que dá inicio ao processo – e que algumas vezes muda o mundo”.
Um outro Capitalismo é possível!
Por Irene Ciccarino
Em homenagem a todo mundo que vive, sente, acredita e se importa.
“Atualmente Sua Mente Atua Ou Mente?”
Posted on: 04/06/2014
- In: Administração | Conjuntura atual | GESTÃO | Produtividade | Projetos | Psicologia e afins | Sociedade | Utilidades | Valor
- 2 Comments
Não costumo fazer relatos pessoais no blog, mas esse aqui é emblemático.
Uma cena trivial provocou uma verdadeira emersão de conceitos que me sinto na obrigação de compartilhar.
Ao passar por um muro grafitado com a imagem ao lado, meu filho me perguntou: “mãe, é a copa do roubo?”.
Para além da “inocência da resposta das crianças” fica a questão do forte impacto das mensagens no subconsciente da sociedade como um todo.
Se para uma criança de 5 anos a associação foi imediata o que não pensar em nível de nação? E o quão familiarizados estamos com esse tipo de conceito ao ponto de nos anestesiarmos por força do hábito ou condescendência? Que tipo de patriotismo construímos?
Uma pessoa que não tem uma relação de afeto com sua pátria pouco se sensibiliza com os efeitos de suas atitudes no coletivo, logo tende a ser mais oportunista egoísta e menos solidário, sem fazer juízo de valor na relação de idoneidade de suas atitudes.
Existe também um distanciamento óbvio entre o que queremos, o que precisamos, o que dizemos e o que de fato fazemos. A expectativa em geral é maior que a realidade em todos os sentidos…
Na sequência o filósofo contemporâneo Guizinho inquiriu: “mãe, como pode alguém roubar o dinheiro da copa? A copa tem dinheiro? Pq não está no banco?”
Bem…vai agora explicar para o moleque que valor não é preço, que atraso e má qualidade custam caro, que utilidade é fator de sucesso, que produtividade baixa aumenta o custo, que o orçado deveria se refletir na execução, que o valor pago (impostos) deveria refletir a qualidade dos serviços, que toda ação feita com verba pública deveria agregar valor direto à população e que essa percepção de valor nem sempre é imediata…
Um exemplo disso é o Opera House de Sidney, o projeto demorou 10 anos a mais para ser concluído e custou quase 15 vezes o valor orçado, porém, colocou a cidade de Sidney definitivamente no mapa sendo hoje considerado Patrimônio Mundial pela Unesco…o impacto e a complexidade podem justificar os percalços se a estrutura em geral estiver saudável.
O hoje muitas vezes não nos dá muitas pistas sobre o amanhã, mas o amanhã definitivamente é construído hoje…
A grande sacada é que tudo depende do cenário: uma situação pode ser ótima ou terrível dependendo do contexto e do ponto de vista do avaliador. Do meu ponto de vista a imagem avaliada pelas questões propostas pelo meu filho de apenas 5 anos foram um bico na canela.
A quantidade de conceitos de gestão (design thinking, produtividade, efetividade, autoridade, responsabilidade), marketing (utilidade, percepção, satisfação, etc), psicologia (ética, estampagem social) e cidadania inclusos em um mísero grafite deveria ser alvo de estudo.
Preferia 100 vezes responder de onde vêm os bebês do que tentar explicar o cenário brasileiro e o comportamento obtuso da nossa sociedade.
Objetivos x Metas:
Posted on: 16/05/2014
Embora essas informações sejam essenciais para todo e qualquer planejamento, muito comuns nos formulários, templates e sistemas, continua sendo alvo de muita confusão. Para tentar lançar uma luz sobre esse assunto abaixo vão algumas definições.
Objetivos: O que se pretende (essência que justifica o esforço), aonde se quer chegar (visão). É um norte para a construção do conceito e a execução de todo o trabalho (estratégia). Pode conter elementos subjetivos. Responde as perguntas: O que? Por que?
Justificativa: detalhamento do que motiva o objetivo. Quais os benefícios, que problema ou necessidade resolve, qual é a sua importância. É o argumento que sustenta a idéia e da corpo ao planejamento. Responde a pergunta: Por que?
Metas: Tradução dos objetivos em definições e parâmetros, é o que torna os objetivos tangíveis e mensuráveis permitindo a construção de planos de ação (táticas). Precisam ser claros, específicos, quantificáveis, mensuráveis, temporais e acima de tudo realizáveis. Devem permitir a identificação* de papeis, responsabilidades, autonomias, obrigações e principalmente devem refletir o objetivo a ser atingido. Responde as perguntas: Quanto? Quando? Onde? Por quem?
Plano de ação: Como as metas serão atendidas de modo que os objetivos sejam alcançados. Responde as perguntas: Como?
O sucesso do plano de ação é medido através das metas (produtividade e qualidade) e da percepção da realização dos objetivos (efetividade, criação de valor).
*Apontam para essa definição, mas o como fazer e as delegações de fato são o plano de ação.
Por Irene Ciccarino, PMP
ireneciccarino@giftprojetos.biz
PLANEJAR OU NÃO? EIS A QUESTÃO!
Posted on: 13/09/2013
O planejamento é o ponto de partida para qualquer projeto bem sucedido, mas vive no limbo psicológico da eterna queda de braço entre as necessidades de geração resultados e alinhamento estratégico.
Planejar é registrar um plano, isto é, tornar os processos criativos e as ideias de diversas partes interessadas no projeto uma coisa tangível e disponível para consulta. Fazer um plano significa declara como alguma será feita e essa declaração ajuda a comunicar os objetivos do projeto e esclarecer suas minúcias.
Projetos são ações coordenadas e integradas de caráter temporário (têm começo e fim), de desenvolvimento progressivo cujo objetivo é a produção de um resultado exclusivo. Essas características conferem um alto grau de incerteza e uma grande expectativa de mudanças ao longo do seu ciclo de vida. Pelo seu potencial de comunicação o planejamento funciona como um direcionador de ações promovendo a sinergia por intermédio do estabelecimento de objetivos claros, indicadores, tarefas e pela riqueza de informações incorporadas à medida que vai sendo detalhado (lembram-se do caráter progressivo dos projetos?).
Para planejar muitas pessoas devem ser ouvidas, interesses devem ser avaliados, hipóteses levantas, dados coletados e essa riqueza de informações e ideias, muitas vezes divergentes, deve ser orquestradas de uma forma que faça sentido. Planejar exige uma grande habilidade de buscar soluções, solucionar conflitos e respeito à diversidade (de comportamentos, opiniões, expressões, etc). Dessa forma não pode ser considerado de outra forma senão um exercício criativo.
Ao ampliar e aprofundar tanto a apreciação de um assunto ele vai aos poucos se tornando mais claro de forma que detalhes que antes passariam despercebidos começam a aparecer. Essa é a grande oportunidade oferecida pelo ato de planejar: diminuir incertezas aumentando a previsibilidade das ações. Gastar tempo com planejamento diminui o tempo gasto com retrabalho e economiza dinheiro, motivação e muita energia. Ninguém reserva recursos para realizar o trabalho novamente, logo é melhor começar com uma boa base do que terminar com uma ótima desculpa.
E por falar em fazer: o planejamento fornece os parâmetros de comparação para analisar se o projeto está sendo devidamente realizado. Como diria o gato à Alice “para quem não sabe aonde quer chegar qualquer caminho serve” (Lewis Carrol). Acontece que um projeto nasce de uma necessidade específica, logo tem objetivo, e esse objetivo tem um prazo para ser alcançado. A análise feita através da comparação entre o que está sendo realizado com o que foi planejado permite ajustes de curso e o efetivo controle das mudanças, aumentando a previsibilidade dos resultados. “O que não pode ser medido não pode ser melhorado” (William Thomson) e para medir é necessário ter um referencial.
Planejamento não é algo feito apenas uma vez, ele é cíclico. Também não é realizado apenas em grupo. Embora seja um esforço coletivo ele é conduzido em vários níveis, e um desses níveis pode ser individual.
Planejar aumenta a potencia dos argumentos, afinal existem meios de averiguar o impacto de uma mudança ou de um risco nas demais áreas do projeto e assim fornecer dados que embasem a tomada de decisão. O problema não está em incorporar uma mudança, está em implanta-la acreditando que todas as demais dimensões do projeto não serão afetadas. Se eu aumento o escopo provavelmente aumentarei também o custo e o tempo de execução, se eu diminuo o tempo de uma determinada tarefa posso afetar a qualidade e aumentar os riscos e assim sucessivamente. É função do gerente de projetos sinalizar ao tomador de decisão sobre esses impactos para proteger os resultados do projeto e garantir os recursos necessários para uma perfeita execução.
Além disso, o planejamento funcionará como um fio condutor que manterá o projeto alinhado com a estratégia que o motivou, incorporando as mudanças e as ações preventivas ou corretivas adotadas ao longo da sua execução. Espera-se com isso que todas as informação relevantes possam estar disponíveis e atualizadas para serem arquivadas no momento de seu encerramento. Essas informações são coletadas como atualizações do plano do projeto, registros de boas práticas e lições aprendidas e serão uteis para a avaliação do sucesso do projeto e para o planejamento futuro de projetos semelhantes, permitindo analogias, minimizando as incertezas e consequentemente melhorando a consistência dos futuros planejamentos.
Devemos cuidar para que a ansiedade por apresentar resultados não turve nossa capacidade de planejamento. Motivação tem a ver com tensão, mas essa tensão só vira stress se for alijada de propósito ou dada como causa perdida. Se todos reclamam do stress que é trabalhar apagando incêndios talvez seja porque gastamos muita energia resolvendo urgências – demandas importantes sem tempo para execução – e negligenciamos as demandas importantes que ainda têm tempo de serem devidamente executadas.
Logo planejar também faz bem a saúde, alivia o stress, aumenta as habilidades interpessoais, melhora a comunicação, reforça o propósito das atividades melhorando o comprometimento e a motivação dos envolvidos, diminui riscos, retrabalho, melhora o aproveitamento dos recursos e muito mais. Com tantos benefícios tangíveis está mais do que na hora de quebrarmos o paradigma do imediatismo para assumirmos uma postura mais consciente, sustentável através do planejamento, que não precisa ser chato, nem gerar apenas relatórios extensos. O planejamento pode ser visual, interativo, dinâmico, isso não elimina a necessidade de registro para posteridade, mas pode ser legal.
A questão é simples: na vida nada acontece sem que algo seja dado em troca basta saber se vocês quer pagar um pouco agora antecipando o esforço ou muito depois com desgaste, stress e retrabalho 😉
“Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento” Thomas Edison
Por Irene Ciccarino, PMP
Posted on: 24/04/2013
CO-OPETIÇÃO
Posted on: 12/04/2013
- In: Administração | Conjuntura atual | GESTÃO | Gestão estratégica | Mercado | Produtividade | Sucesso | Valor
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Vamos abordar a relação das empresas no mercado sob um viés menos conflituoso, saindo da batalha competitiva em busca de uma abordagem mais colaborativa, onde a complementaridade de produtos e serviços pode beneficiar reciprocamente as empresas envolvidas.
O contexto competitivo é o mais famoso e acontece quando a percepção do valor gerado por uma empresa é diminuído em função da presença de outras ofertas de valor, não necessariamente do mesmo tipo. Por exemplo, a água pode ser concorrente da Coca-Cola se analisar a sede como um fator que aumenta a propensão de uma pessoa adquirir o produto, embora eles sejam bastante diferentes. Uma pessoa que acabou de beber água, pode não comprar a Coca-Cola.
O contexto é complementar quando o cliente valoriza mais a sua oferta de valor quando ela está associada à oferta de outra empresa. Como por exemplo, cachorro-quente e ketchup, hardware e software, cinema e pipoca.
Usando a analogia de um bolo que precisa ser repartido, o pensamento de concorrência visa ficar com a maior fatia do bolo através da eliminação de outros interessados na fatia, já a visão cooperativa propõem que o bolo seja incrementalmente aumentado para que todos os interessados ganhem uma fatia maior.
Varias inovações e melhorias surgem de um ambiente de colaboração entre empresas, como por exemplo, a pavimentação de estradas para aumentar a venda de automóveis, a venda de seguros impulsionada pela venda desses mesmos automóveis.
Negócios e até mesmo economias inteiras podem fracassar por falta de complementos, principalmente em situações onde as ofertas não podem ser desassociadas. Seria muito oneroso vender um grande condomínio habitacional em um local de difícil acesso, com total ausência de serviços e desprovido de atrativos turísticos. Da mesma forma seria complicado vender eletrodomésticos em cidades sem energia elétrica.
Algumas vezes o fato de existir complementaridade impulsiona a inovação entre as partes envolvidas, como no exemplo dos processadores e dos softwares. Melhores jogos e softwares demandam mais rapidez de processamento. Por outro lado essas relações podem destruir negócios quando uma inovação vem à baila, como o caso das câmeras digitais que derrubaram não só o equipamento anterior, mas todo mercado de revelação de filmes.
Algumas vezes o fato de existirem competidores favorece relações de custo, principalmente quando se trata do desenvolvimento de tecnologia. Voltando nos exemplos dos softwares o custo de desenvolvimento é mais rigoroso, já que feito isso basta replicar a fórmula. Se apenas uma empresa tem a necessidade de um novo software e a desenvolvedora não enxerga potencial de mercado para ele, eventualmente todo o custo de desenvolvimento será pago pelo cliente. Quando existem outros interessados esse custo pode ser rateado chagando a um preço mais atraente.
O mesmo ocorre quando pensamos em portfólios. Se diversos projetos forem cancelados para dar sustentabilidade a um projeto mais estratégico esse tenderá a ter um estouro no seu orçamento, já que os custos fixos rateados pela carteira serão concentrados nele. Sem uma avaliação holística essa conclusão ficaria mascarada e talvez o projeto estratégico deixasse de ter uma relação de retorno atrativa.
As relações de cooperação em geral acontecem sob o pano de fundo de uma competição. Na natureza, por exemplo, seres bastante distintos se associam para sobreviver fenômeno este chamado de simbiose ou mutualismo. Assim algas e plantas se associam para viver em forma de líquens e o passarinho limpa os dentes do jacaré sem ser devorado.
A questão que fica é até que ponto meu concorrente deve ser visto como um adversário e até que ponto ele é meu complementador. Essa perspectiva influencia toda uma rede de relações tanto no sentido do cliente quanto no sentido dos fornecedores, sendo essa segunda perspectiva muitas vezes negligenciada. Suponhamos que um adversário tenha uma expansão tal que sobrecarregue o mercado, certamente seus fornecedores aumentariam o preço de seus produtos ou até mesmo deixariam de te atender por esgotamento de estoques.
A visão holística – integral – do negócio protege o desenvolvimento enviesado da estratégia da empresa possibilitando um comportamento mais efetivo direcionado a um melhor desempenho.
Por Irene Ciccarino, PMP
Baseado no livro Co-Opetition : A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation : The Game Theory Strategy That’s Changing the Game of Business de Brandenburger & Nalebuff
EXPERIMENTAR HIPÓTESES É INOVAR
Posted on: 25/02/2013
- In: GESTÃO | Projetos
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“Nada é permanente, salvo a mudança.” (Heráclito de Éfeso, filósofo pré-socrático, 535 a 475 a.C.)
Montar um quebra-cabeças é fácil a partir do momento que temos em mente a imagem final que vem estampada na caixa. Desde o inicio estamos buscando uma solução para atingir um resultado já conhecido. O grande dilema de um novo negócio ou de qualquer projeto com alto grau de incerteza (escopo aberto), reside na vaga ideia que temos sobre qual o problema o negócio/projeto busca resolver, nós especulamos sobre uma possível solução. Seria como montar um quebra-cabeças sem saber ao certo que imagem ele representa.
Na primeira vez que ouvi a máxima de Steve Blank “nenhum plano de negocio sobrevive ao primeiro contato com o cliente” senti um mix de revolta-descrença-terror. Minha formação em gerenciamento de projetos me condiciona a planejar e ponderar os riscos que estou disposta a correr e essa frase tirou meu chão. Vejo as ações empreendedoras como projetos. E projetos são grandes motores da mudança têm como um dos seus principais fatores de sucesso o gerenciamento da expectativa das partes interessadas. A máxima de Blank foi inicialmente interpretada como se nada planejado no projeto pudesse sobreviver ao crivo do cliente (uma parte interessada) o que me fez reconhecer a semelhança com o plano de gerenciamento do projeto que tende também a sofrer inúmeras mudanças.
Então percebi o X da questão: mudança!
Parafraseando Lewis Carroll “para quem não sabe onde quer chegar qualquer caminho é válido”, logo o ato de planejar é sim efetivo. Ele ajuda a incorporar as mudanças – principalmente as relacionadas às expectativas dos clientes – ao plano dando uma direção a elas. Ajuda a saber o que de fato está fazendo e onde se pretende chegar fazendo isso. Mas para que essa incorporação de informações aconteça o plano precisa ser um material vivo, um objeto dinâmico, e não um calhamaço de papel fossilizado no fundo de uma gaveta.
O plano muda … mas existe um modelo de negócio que orienta a busca por alternativas. Existe uma estratégia que faz com que o projeto esteja alinhado à visão da empresa, e que a empresa esteja adequada ao mercado onde opera ou pretende operar. A questão é quanto tempo e quanto dinheiro você disposto à gastar para assumir um risco que não está explicito por falta de informação.
É melhor trabalhar com hipóteses e experimentos do que descobrir que a mudança é necessária após ter comprometido recursos e tempo. Pilotos e protótipos são a solução mais viável para colocar o pensamento de Thomas Carlyle ao nosso favor “a experiência é a melhor escola só que as mensalidades são caras”. A ideia é baratear o custo e diminuir o risco da experiência adquirida.
Para minimizar as incertezas é necessário falar abertamente sobre o seu negócio (ou projeto). Teste, converse, divulgue, verifique, escute e mude, chega do modelo James Bond, não estamos mais na Guerra Fria.
Esteja aberto ao feedback que essa abertura vai gerar. Tenha em mente que mudar não é ruim, fazer errado, ter retrabalho e pagar por isso sim, é péssimo. Ouvir o cliente é sempre uma forma inteligente de obter informações valiosas, te ajuda a ajustar o curso ou a identificar onde a percepção do cliente precisa ser melhor trabalhada para que ele perceba (e compre) o valor que está sendo gerado.
Esse exercício de feedback é essencial (2 ouvidos e 1 boca são fatores físicos sugestivos, mas muito mal explorados no que se refere a ouvir calado). A proposta de negocio deve ser analisada sobre a ótica do problema a ser resolvido e não da solução a ser oferecida. Todas as empresas visam à continuidade do negócio, logo o fracasso é mais pela falta de uma oferta de valor atrativa do que por um produto mal elaborado. Se sua meta é criar algo significativo busque por questões que as pessoas não conseguem resolver com as soluções que já existem. Atue nas lacunas, mas primeiro descubra que problema precisa ser resolvido para quem, depois pense no como.
Estar aberto a sugestões e ter coragem de receber feedback, aceitar a mudança como algo natural, planejar o necessário e seguir em frente, “Se você quiser verdadeiramente compreender algo, tente mudá-lo.” (Kurt Lewin) então aceite que seu projeto e/ou seu negócio não são o “estado da arte”, somente dessa forma seu resultado conseguirá se manter competitivo e gerar o valor que justifique sua existência.
Por Irene Ciccarino, PMP
Dicas para saber mais sobre o assunto:
http://99canvas.com.br/en/ – excelentes treinamentos! Valeu Cassiano Farani
Alguns livros legais que mostram essa visão:
Reinventando o Gerenciamento de Projetos, Aaron J. Shernhar e Dov Dvir
Never get a real job (http://scottdgerber.com/)
GERENCIAMENTO INTEGRAL, FILOSOFIA PROFISSIONAL 