Posts Tagged ‘#PMBOK’
Posted on: 24/04/2013
- In: GESTÃO
- 14 Comments
O RISCO DE NÃO CONSIDERAR O RISCO
Posted on: 14/12/2011
- In: GESTÃO
- 5 Comments
“No meio da dificuldade se encontra a oportunidade”
Albert Einstein
Infelizmente em nossa cultura o termo “Risco” carrega uma conotação negativa, até mesmo pessimista. Parece que pensar sobre o assunto é invocar agouros nefastos sobre o empreendimento, quando na verdade é justamente protegê-lo.
O gerenciamento de riscos visa aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e diminuir a dos eventos negativos (ameaças). Isso mesmo, o risco pode ser positivo e refletir uma oportunidade.
O gerenciamento de riscos é um processo sistemático de definição, analise e respostas aos riscos do projeto.
Devemos considerar que risco é qualquer evento ou condição em potencial que caso ocorra pode afetar positivo ou negativamente o projeto. Em suma risco é uma incerteza que tem probabilidade de acontecer, é sempre futuro, se há certeza de que a ação vai ocorrer ela não pode ser considerada um risco.
Principalmente em projetos os riscos assumem uma importância visceral, pois tem origem na incerteza inerente à natureza do projeto. Eles existem desde o momento da sua concepção (custo de oportunidade) até o momento em que seus objetivos são concluídos, aceitos e o projeto devidamente encerrado.
O projeto é um ambiente de incertezas, que vão progressivamente sendo sanadas. O impacto dos riscos são inversamente proporcionais às incertezas, sendo menores no inicio quando as incertezas são maiores. À medida que o projeto avança os possíveis riscos vão se tornando mais visíveis e com maior impacto.
Riscos são baseados em probabilidade (de acontecer ou não) x impacto (nos objetivos da ação). Não existe 0% (não é risco) ou 100% (já é fato) de probabilidade, o risco existe dentro da porcentagem da incerteza.
Todo risco é concebido e trabalhado com base em um conjunto de hipótese, cenários e premissas. Entre essas premissas existe a questão da Tolerância ao Risco.
Essa tolerância são os limites aceitos de riscos pela organização ou pelas principais partes interessadas. Existem riscos aceitos mediante ao beneficio potencial de suas conseqüências, como por exemplo, um cronograma com paralelismo (técnica de compressão de cronogramas para executar um planejamento em tempo reduzido realizando atividades do caminho crítico em paralelo).
As respostas ao risco refletem o equilíbrio da organização entre correr riscos e evitar riscos. Essas respostas vão muito além do planejamento de ações para evitar, transferir ou mitigar uma ameaça, ou explorar, compartilhar e melhorar uma oportunidade, mais constitui na atribuição de tempo e valor a essas ações incluindo-as definitivamente no planejamento do projeto ou empreendimento a ser realizado.
Dessa forma caso o risco vire fato saberemos como agir, e ainda que surja um risco não previsto podemos contar com reservas para gerenciá-lo. Se o risco for positivo estaremos preparados para explorar a oportunidade obtendo o máximo proveito da situação
Não se espera que o gestor seja um mago ou profeta, mas sim que ele cuide do contexto geral do que está sendo gerenciado e os riscos são uma importante faceta de qualquer empreendimento.
Gerenciar risco é basicamente uma ação de planejamento e controle, pois os riscos são suposições que viram fato se ocorrerem.
Um planejamento e um controle bem executados, com base da melhoria continua de processos que se retroalimentam através do registro de lições aprendidas diminui as incertezas logo diminuindo também os riscos, possibilitando lucro e gerando rapidez e competitividade.
Mais um ponto para o planejamento! Pense bem antes de afirmar que não pode perder tempo com isso.
Copyright “©”2011 todos os direitos reservados 540.126
A LÓGICA ESCOPO – TEMPO – CUSTO
Posted on: 09/12/2011
O PMBOK nos presenteia com uma lógica refinada para realizar o gerenciamento de projetos tendo sempre em vista variáveis de Escopo, Prazo e Custo, tal abordagem pode e deve ser estendida para todas as atividades que carecerem de planejamento, mesmo em operações de processos contínuos.
Esse trinômio é quase comportamental: uma mente criativa concebe a idéia –Escopo – e fala com quem tem a habilidade de executá-la. Este vai imaginando a maravilha da idéia já pronta, enquanto o habilidoso começa a pensar no trabalho que essa idéia vai dar, no que ele vai precisar para executá-lo e na quantidade de tempo que isso vai tomar. Ambos debatem e chagam a um consenso, e vão procurar uma terceira pessoa que deverá ter interesse em se aproveitar dessa idéia maravilhosa pagando por ela. Essa pessoa obviamente vai se interessar pelas maravilhas da idéia e suas funcionalidade, mas a pergunta crucial será – quanto custa?
Como vemos essas três áreas se completam e dão forma ao empreendimento, dialogando com mais ou menos ênfase com as partes interessadas de forma circunstancial.
Mas voltemos ao “Quanto custa?” do terceiro personagem.
Como podemos respondê-lo?
É obvio que a idéia maravilhosa terá um custo e ainda deve gerar um lucro para pagar o trabalho das pessoas envolvidas em concebê-la e realizá-la.
O custo se obtém conhecendo as preocupações do segundo personagem. Necessidades (o que será preciso para operacionalizar a idéia), Recursos (materiais, logística, mão de obra, etc.) e finalmente o tempo que será gasto na atividade. Esse tempo só pode ser precisamente calculado de acordo com os recursos envolvidos. Por exemplo: tempo que um fornecedor demora a atender um pedido, recursos humanos disponíveis (uma pessoa sênior tende a executar uma atividade mais rápido e com mais qualidade que uma pessoa júnior), entre outros vieses. E os recursos são definidos com base na analise da necessidade estudando sua complexidade e fazendo o planejamento de como atendê-la.
Vê-se nisso uma ordem: conceber a idéia, definir o escopo, estudar o que precisamos fazer para realizar essa idéia estabelecendo os 
recursos que serão usados e com isso calculando o tempo de execução das tarefas, para podermos enfim atribuir valor a esses recursos ( insumos, mão de obra e serviços, etc.) obtendo o custo, para só assim conseguirmos estudar o preço que deve ser lucrativo para a empresa e competitivo para satisfazer a expectativa do comprador.
Com isso incorremos em menores riscos de prejuízo ao não avaliarmos devidamente os custos fornecendo um valor competitivo, porém não lucrativo.
A lógica dos processos não é fictícia, não foi criada para gerar material acadêmico e prover certificações, ela é baseada em estudos de resultados reais e tem o objetivo de otimizar as atividades dos mais diversos campos gerenciais.
Não subestime uma boa idéia antes de avaliar o lucro ou a economia que ela pode te trazer.
Copyright “©”2011 todos os direitos reservados 540.126
COMUNICAÇÃO?! TODO MUNDO USA!!!
Posted on: 01/12/2011
- In: GESTÃO
- 5 Comments
Todos nós tentamos transmitir ao mundo nossa forma de pensar e sentir, través de sons, palavras, gestos, entonações e posturas, mas com tantas características e modos de expressão diferentes como dar forma a informação de modo que ela possa ser amplamente compreendida e atinja alguma finalidade pré-definida?
Esse é o campo e estudo da COMUNIC AÇÃO.
A própria palavra por si só nos dá a dica, “comum ação”, “com única ação”, sua ortografia nos passa a idéia de ato unificado, de ação conjunta, de troca de informação e compartilhamento de símbolos e linguagem.
De fato uma comunicação só é bem sucedida se quem transmite e quem recebe a mensagem estiverem alinhados, falando a mesma
linguagem, entrando em sintonia num processo de troca de informação. Qualquer situação diferente disso gera ruídos e promove conflitos e barreiras de comunicação.
Comunicação é mais do que gerar e transmitir informações, também trata da forma como essas são coletadas, armazenadas, recuperadas e organizadas. Sempre haverá a possibilidade da equipe ficar sobrecarregada por exigências de comunicação, desde relatórios às reuniões mal planejadas que tomam mais tempo do que o devido.
Isso evidencia que mais do que um fator técnico, uma boa comunicação também é fator de motivação e produtividade.
A comunicação é feita através de Palavras, Símbolos (verbais, não-verbais e gráficos) e Signos, combinados de maneira estruturada para atender ao desafio de fazer com que a mensagem seja entendida. Essa idéia deve ser uma pedra angular para o ato se comunicar, pois evidencia muito além de estruturas e ferramentas, nos dizendo de quem é a responsabilidade pelo sucesso da comunicação. Se o desafio é se fazer entender, cabe a quem transmite a mensagem fazer com que quem a receba a decodifique e entenda de forma correta. A mensagem deve ser processada de maneira oportuna e apropriada, de forma clara, objetiva e com detalhes suficientes uma vez que nada está implícito. Não podemos ser bem sucedidos numa comunicação se imaginarmos que o receptor da mensagem vai captar detalhes importantes que não foram devidamente evidenciados.
Comunicar gera transparência e credibilidade, mas devemos cuidar para não sobrecarregarmos nossos parceiros com informações excessivas.
Uma comunicação eficaz é feita no formato correto, tempo adequado e direcionada ao impacto necessário, ao passo que uma comunicação eficiente se atém a fornecer somente as informações necessárias. A combinação dessas duas premissas é uma trilha certa para economias de tempo, dinheiro, para trabalhar a satisfação das partes interessadas, gerenciar conflitos, promover credibilidade e gerar o registro necessário para retroalimentar de informações seus processos (PDCA).
Comunicação é inevitável e útil, vale a pena planejá-la e promove-la da forma adequada.
Copyright “©”2011 todos os direitos reservados 540126
A qualidade é realizada através de processos e atividades que determinam as políticas, objetivos e responsabilidades. Qualidade engloba o gerenciamento e o produto.
As métricas e técnicas do produto são específicas, as do gerenciamento são gerais, baseadas em boas práticas.
Alguns conceitos devem ser clarificados para que lidemos bem com a questão da qualidade, vejamos.
Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades e aos requisitos do cliente.
Grau é uma categoria atribuída aos produtos e serviços que têm a mesma utilidade funcional, mas diferentes características técnicas, por exemplo, um mesmo produto em versão Standard ou Premium.
Um produto pode ter com grau inferior (funcionalidades limitadas) e alta qualidade (sem defeitos) que satisfaçam ao consumidor. Baixa qualidade sempre indica problemas, baixos graus podem apenas indicar que o produto tem menos funcionalidades.
A qualidade é mensurada através de métricas pré-estabelecidas e controlada através de testes.
A precisão desses testes significa que os valores de repetidas medições têm pouca dispersão (ex.: um relógio suíço quase nunca atrasa). Como a medição é sempre aferida da mesma forma a ferramenta utilizada pode estar viciada e não apresentar exatidão, isto é a medida pode não ser próxima da realidade. Sendo assim um relógio suíço, por exemplo, por raramente atrasar é preciso e quando colocamos a hora certa nele torna-se exato.
A qualidade se baseia em princípios, tais quais:
- Satisfação do cliente: conformidade com os requisitos e adequação ao uso de forma que as expectativas e necessidades do cliente estejam alinhadas. O que vende é a expectativa, enquanto a necessidade apenas motiva. A qualidade visa equalizar essas duas forças de modo a gerar a satisfação do cliente.
- Prevenção invés de inspeção: a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada em vez de ser inspecionada. O custo de prevenção é menor do que o custo de correção.
- Melhoria continua: o ciclo PDCA é a base (Shewhart/ Deming) para esse princípio que diz que os processos devem se retroalimentar gerando registro de lições aprendidas e o planejamento de ações corretivas ou preventivas de modo que sua atuação esteja é consonância com as métricas de qualidade planejadas. Notem que planejar é uma ação dinâmica que deve sofrer quantas mudanças forem necessárias para que reflita a realidade e os objetivos almejados.
- Responsabilidade da gerência: a qualidade depende de todos, mas quem deve viabilizar isso é o gerente, pois ele detém o poder e conseguinte a obrigação de conduzir e orientar sua equipe para os melhores resultados. Dessa forma o comprometimento deve ser geral, mas a responsabilidade final deve ser endereçada a pessoa certa, que responde pelas ações coletivas. É importante ressaltar que a responsabilidade do gerente pelo sucesso do produto vai até o aceite do cliente.
Qualidade e escopo caminham juntos, embora sejam áreas distintas, com ferramentas e técnicas de gerenciamento próprias. É um projeto, por exemplo, pode atender ao escopo e não atender a qualidade. Vejamos uma tarefa simples como pintar uma parede:
Pintar a parede de amarelo = escopo
Pintar a parede direito = qualidade.
Pintar a parede de azul = fere o escopo e a qualidade, pois não atende as expectativas do cliente.
Eis um rico campo estratégico para atuar de forma positiva visando conquistar novos clientes, fidelizar os clientes já conquistados e reconquistar os clientes perdidos expandido seus horizontes de mercado.
Copyright “©”2011 todos os direitos reservados 540.126
LEI DE PARETO
Posted on: 23/10/2011
- In: GESTÃO
- 4 Comments
Essa lei é amplamente utilizada na gestão da qualidade desde sua adaptação feita por Juran em seu modelo logarítmico representado na máxima “pouco vitais e muito triviais”. Também conhecida como Ótimo de Pareto, foi criada por Vilfredo Pareto para explicar as relações sociais na Florença do século XIX e dizia que 80% das riquezas estavam concentradas nas mãos de 20% da população.
Ao adaptá-la para o contexto de qualidade Juran levou em consideração que 80% dos problemas são gerados por apenas 20% das causas, criando um gráfico que ajuda a comparar a dispersão analisada (Long Tail). Esse gráfico identifica as causas apresentando-as em ordem decrescente de importância com uma curva de porcentagem acumulada que ajuda a evidenciar onde estão os pontos menos críticos, mais dispersos e cujo somatório está efetivamente afetando o processo. Assim trabalha-se com o conceito de “Região Crítica”, considerando-se mais de uma causa raiz.
Essas causas são “pouco vitais”, e, portanto de pouca complexidade, mas muito arraigadas ao sistema por serem “muito triviais”, logo sua solução por mais simples que pareça, geralmente esbarra em comportamentos e atitudes o que pode demandar muito tempo. Trata-las tende a demandar ações de melhoria de ambiência organizacional e gerenciamento de mudanças.
A facilidade da baixa complexidade pode favorecer o estudo e a escolha da estratégia, otimizando seu processo de controle, mas devemos considerar que os fatores de habito acima mencionados e o número de causas a serem analisadas (são pequenas causas que podem ser numerosas ou não, e nem sempre podem ser tratadas em conjunto) tendem a gerar uma demora na analise.
Avaliar essa lei nos traz uma riqueza empírica muito mais sensível do que o seu fisiologismo, pois sob essa ótica podemos repensar nosso próprio planejamento pessoal e os fatores que vêm atravancando nosso crescimento. É uma excelente perspectiva não apenas na área de qualidade e de economia, mas também para o desenvolvimento pessoal.
De fato qualidade é um conceito igualmente abrangente e um processo sistêmico (que não pode ser isolado fazendo sempre parte de um todo maior), iterativo, que pode ser sensivelmente melhorado com esse tipo de analise e que deve ser introspectado por todas as áreas que visam aprimoramento.
POR QUE PLANEJAR???
Posted on: 20/10/2011
- In: GESTÃO
- 3 Comments
É normal que palestrantes e professores que enfatizam as técnicas de planejamento serem interpelados por alguns tipos de exposições de seus alunos:
– Muito legal essa técnica, mas na vida real como funciona? 
– Interessante, mas meu dia a dia é muito corrido, me pedem tudo em cima da hora, não tenho tempo para isso.
Essas pérolas refletem duas coisas: as teorias de planejamento pecam pela falta de pragmatismo na exposição dos temas e os profissionais subestimam o valor de “perder” tempo planejando. Em ambos os casos as visões são diametralmente opostas à realidade.
Planejamento é algo totalmente prático, pois ele é progressivo, conforme as ações vão acontecendo diminuem-se as incertezas, refinam-se as metas, objetivos, requisitos e obtemos maior exatidão do que estamos planejando.
Na verdade o ato de planejar só termina quando a ação é concluída, então esse rico material pode ser sistematizado como registro de lições aprendidas e municiar o planejamento de uma ação similar. Notem que planejar não necessariamente é apenas a fase de Planejamento do PMBOK, em lato senso estamos sempre planejando alguma tarefa ou ação, ou pelo menos deveríamos estar…
Esse é o mundo ideal da gestão, mas passemos à visão do ouvinte que não consegue fazer a ponte entre a teoria e a prática. Vamos ajudá-lo.
Um planejamento eficiente nos ajuda a prever riscos, organizar ações para mitigar seus efeitos, planejar reservas, fazer economia em escala, alocar recursos corretamente, enfim, “perder” tempo planejando “economiza” tempo e dinheiro executando.
Ainda que não haja um planejamento exato, pois as previsões estão sujeitas a intempéries e variações, podemos chegar bem perto da realidade e nos antecipar a muitos problemas.
O simples ato de planejar nos faz avaliar a questão como um todo e nesse processo podemos perceber muitas variáveis que sem um olhar mais atencioso teriam sido ignoradas.
Mas o carro chefe de uma ação bem planejada é a redução ou eliminação do retrabalho, um vilão que afeta muito além de tempo, custo, recursos, às vezes atacando a moral da equipe e prejudicando o desempenho da atividade. O fator psicológico das pessoas ao lidarem com insucessos, o descontentamento e o fator tempo (geralmente não planejado, que vira hora extra) deve ser levado em consideração ao se afirmar que não há tempo para planejar.
Se houver a possibilidade de fazer bem feito, faça, não hesite em planejar, existem ganhos insuperáveis, desde o conhecimento real da tarefa e seus processos, passando pelo levantamento e planejamento de resposta aos riscos até a ambiência e clima organizacional.
Sem planejamento é impossível medir progresso, avaliar uma tendência futura, descobrir os gaps que precisam ser tratados. As ações de controle são executadas avaliando o progresso físico (o que realmente foi feito) em relação ao que foi planejado. Essa variação nos permite conhecer o andamento das ações a aplicar medidas corretivas ou preventivas para manter a linha do que foi planejado.
Para usar um exemplo de ordem prática pense nas suas compras de supermercado e na maravilhosa influencia que um pedacinho de papel com as necessidades reais da casa podem fazer na sua economia doméstica. Existem estudos que comprovam que quando não planejamos nossas compras tendemos a sucumbir às propagandas ocasionais e compramos supérfluos em detrimento do que realmente precisamos. Quem nunca gastou mais do que podia ou esqueceu algo essencial ao ir ao supermercado sem a famosa listinha?
Pense nisso!
Copyright “©”2011 todos os direitos reservados 540.126
LIDERANÇA E GERÊNCIA
Posted on: 14/10/2011
“Good leader do right things, but good managements do things right”
A tradução desse bordão amplamente utilizado na literatura gerencial americana é complexa devido às interações das línguas, porém seu significado profundo é facilmente observado de forma empírica no dia-a-dia de um gerente.
A liderança é situacional e pode ser manifestada a qualquer momento por qualquer pessoa. Uma vez imbuído da liderança a pessoa se torna agente de um ideal elevado, de um objetivo em comum ou de uma esperança ante a alguma situação angustiante.
Gerenciar é uma atividade hierárquica, que pressupõem empoderamento institucional e, por conseguinte atrelada a obtenção de resultados específicos esperados. A liderança é ideológica, o gerenciamento factível.
Um gerente pode e deve manifestar liderança, porém nem sempre isso é possível, haja vista que a liderança é uma predisposição para atuar em determinado tipo de circunstancia de acordo com o arcabouço intelectual, comportamental e emocional do líder. A liderança é desencadeada pela confiança que o líder tem em seu desempenho e na confiança que esse líder transmite a quem o segue. É um fenômeno humano que não responde necessariamente à nomeação.
A pressão do líder está em agir de acordo com o que professa garantindo uma rede de confiança (em si mesmo e de seus seguidores). A pressão de um gerente está em atingir as metas e objetivos para os quais ele foi designado com sucesso, isto é, dentro do escopo, de acordo com o padrão de qualidade e nos limites de custo e prazo estabelecidos no planejamento da ação.
Em ambos os casos lidamos com um fator explosivo, capaz de destruir todo o frágil equilíbrio das relações humanas: o poder.
Abraham Lincoln professava que “Quase todos os homens são capazes de suportar adversidades, mas se quiser por à prova o caráter de um homem, dê-lhe poder.” Eu iria um pouco mais além e admitiria que esse mesmo fator que coloca o individuo à prova também coloca em cheque toda a sua rede de relacionamento. Muitas pessoas são afetadas diretamente pela ascensão ao poder alheio seja por utilitarismo, inveja, atitudes reativas ou criação de expectativas maiores do que a realidade de fato apresenta.
Poder é a habilidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra e pode se manifestar das seguintes formas:
- Poder Formal: Poder delegado. Relacionado com a estrutura hierárquica da organização. Ex.: O Termo de Abertura (Project Charter) é a ferramenta formal de delegação de poderes ao gerente de projetos.
- Penalidade: Poder coercitivo. Capacidade de aplicar alguma punição à pessoa que está sendo influenciada por ele. Aplicado para designar uma tarefa desagradável ou intimidar direta ou indiretamente uma pessoa.
- Recompensa: Poder de oferecer algum tipo de recompensa às pessoas que estão sendo influenciadas. Pode ser financeira, política ou social. Deve ser utilizada com cautela para não gerar eventuais falsas expectativas quebrando as relações de confiança.
- Especialista: Quando as pessoas consideram que o líder possui habilidades, experiência ou conhecimento que permitem o exercício dessa liderança. Baseia-se na evidencia de qualificação.
- Referencia: Acontece quando os liderados tem uma forte referencia à autoridade de uma pessoa em relação a posição hierárquica superior que ocupa.
Os tipos de poder mais indicados são Especialista e Recompensa, pois se baseiam e fortalecem as relações de confiança, ao passo que a penalidade desencadeia uma gama de emoções que normalmente afeta negativamente essas relações.
Essas interações de poder são voláteis e podem aparecer combinadas. Um bom gerente deve saber qual é o tipo ou combinação de poderes mais apropriado a ser utilizado em cada situação visando sempre o cumprimento de seus objetivos gerenciais. Isso significa às vezes ter que abstrair-se de sentimentos e aspirações pessoais num genuíno ato de liderança.
Gerenciar é saber dizer não mesmo sabendo que isso pode gerar uma insatisfação pessoal em quem o recebe, esse fato corrompe um pouco o glamour da liderança conferindo humanidade ao arquétipo de líder que todos trazemos em nosso inconsciente travestido de herói bondoso e doador. Encarar esse fato com serenidade e saber que talvez você não seja a primeira pessoa a ser convidada para o happy hour sexta feira faz parte da incrível arte de gerenciar com eficiência. 
Copyright “©”2011 todos os direitos reservados 540.126
GERENCIAMENTO INTEGRAL, FILOSOFIA PROFISSIONAL 