GERENCIAMENTO INTEGRAL, FILOSOFIA PROFISSIONAL

Durante décadas, os estudos voltados para gerenciamento de projetos se concentravam em esferas operacionais, em geral, preocupados com problemas de gerenciamento de tempo (cronogramas, caminho crítico, corrente crítica), previsibilidade (PERT – program evaluation and review technique, previsões, valor agregado, reservas, orçamento, riscos) e planejamento. O enfoque dado às medidas de eficiência (escopo, tempo, custo e qualidade) definia o modo de pensar o sucesso dos projetos (LAVAGNON, 2009). Hoje, mesmo com uma perspectiva de pesquisa mais ampla, a questão do sucesso continua a intrigar tanto pela quantidade de variáveis passíveis de analise quanto pela falta de consenso e de estudos empíricos que promovam uma melhor compreensão sobre o que é fracasso, o que é sucesso e em quais contextos seus indicadores se manifestam. Conciliar a noção de sucesso e fracasso é essencial para suplantar a dicotomia de conceitos que promove apenas interpretações segmentadas (SHERNHAR et all 2002; SHERNHAR, 2004; SHERNHAR e DVIR, 2007).

O desafio começa com o próprio conceito de sucesso, que é retórico, extremamente subjetivo e circunstancial, não podendo ser definido de forma igual em análise de curto e longo prazo. O sucesso se altera de acordo com o referencial adotado para a análise e pode existir em vários níveis, dependendo, primordialmente, do que foi definido como importante.

Existem vários exemplos de projetos que apresentaram baixos desempenhos, mas geraram valor o suficiente para compensar o investimento, assim como existem inúmeros casos de projetos que apresentaram alta eficiência, porém não conseguiram gerar o valor esperado.Um exemplo típico desse último caso são projetos que envolvem o desenvolvimento de novos produtos que nem sempre logram êxito ao alcançarem o mercado (SHERNHAR, 2004; SHERNHAR et al, 2002; SHERNHAR e DVIR, 2007).

Analisando questões relacionadas ao capital humano no ambiente de projetos, existem fortes relações motivacionais no que tange questões de sucesso e fracasso. O sucesso se retroalimenta, de forma que bons resultados tendem a levantar a motivação da equipe e favorecer mais resultados positivos. No tocante dos projetos fracassados, eles costumam se relacionar com “tendências gerenciais à estabilidade e pouca tolerância às mudanças” (SUHONEN e PAASIVAARA, 2010), um comportamento pouco aderente ao ambiente volátil no qual estamos inseridos onde as mudanças precisam ser constantemente observadas.  Para isso os envolvidos nos projetos precisam manter uma postura aberta a elas a fim de favorecer o aprendizado e a melhoria contínua, daí a relevância do estabelecimento de diálogo entre os temas gestão do conhecimento e gerenciamento de projetos.

Questões relacionadas ao custo subjetivo do projeto como ambiência, moral e desgaste da equipe, que influenciam a taxa de rotatividade e retenção de talentos, também devem ser avaliadas em relação ao resultado obtido através do projeto para gerar uma visão abrangente sobre seu sucesso (YANG e HUANG, 2013; EVELEENS e VERHOEF; CAMILLERI, 2012)

Ainda não existem à disposição  metodologias suficientemente testadas para medir sucesso e fracasso, cuja definição permanece totalmente dependente da percepção e da perspectiva assumidas para a análise. Na verdade não existe sucesso absoluto, existe apenas o sucesso percebido, que pode variar com o tempo e em relação à perspectiva da parte interessada (stakeholder). A relevância e assertividade das questões variam também de acordo com o período do ciclo de vida do projeto. O sucesso de uma fase não garante o sucesso da próxima, nem o sucesso geral do projeto, ou ainda, o sucesso sob uma ótica de curto prazo (produtividade) não condiz com a visão de longo prazo (efetividade) ou vice-versa (LAVAGNON,2009).

Na tentativa de apresentar uma definição que guie a análise do sucesso em projetos surgiram diversas listas de fatores críticos de sucesso (FCS), em geral complementares e pouco embasadas em pesquisas empíricas.

Para entender melhor o que seria sucesso em projetos algumas definições práticas são primordiais, como, por exemplo uma clara distinção sobre o que é eficiência e efetividade.

Segundo a máxima de Peter Drucker, eficiência consiste em fazer as coisas corretamente (do things rigth) enquanto efetividade é fazer a coisa certa (do the rigth thing). A primeira dialoga com premissas clássicas como fazer mais, com menos, com melhor qualidade e em menos tempo e a segunda adota uma perspectiva mais estratégica vinculada à geração de valor e ao cumprimento dos objetivos estratégicos. Eficiência costuma se relacionar com aspectos internos enquanto efetividade abarca tanto aspectos internos quanto externos. (LAVAGNON,2009). Nas palavras de Shenhar et al (2005) “Projetos gerenciados estrategicamente se concentram em alcançar os objetivos do negócio enquanto projetos gerenciados operacionalmente se concentram em concluir o trabalho” (getting the job done). A trajetória dos estudos nessa área demonstra claramente uma preocupação muito mais operacional do que estratégica (SHERNHAR e DVIR, 2007).

Outra distinção necessária é a definição do que é considerado sucesso do projeto e sucesso do gerenciamento do projeto (BRYDE, 2003). O primeiro remete ao resultado imediato e em longo prazo, ao atendimento das metas planejadas no tempo com custo adequado e ao cumprimento dos requisitos. Já o sucesso do gerenciamento está nos procedimentos adotados para materializar o resultado do projeto, diretamente relacionado à liderança, trabalho em equipe e gerenciamento das expectativas das partes interessadas. A confusão nessas duas esferas de sucesso faz com que equipes sejam parabenizadas por projetos que representam fracasso ou sejam menosprezadas mesmo diante de potenciais sucessos ao se desconsiderar os efeitos a longo prazo (SHERNHAR, 2004).

Muitas vezes o sucesso do gerenciamento de projetos constitui apenas um aspecto instrumental do sucesso do projeto assumindo a perspectiva Taylorista da busca da “melhor forma de fazer as coisas” (LAVAGNON, 2009) e ignorando aspectos mais subjetivos como liderança, influência e concretização da estratégia da empresa através do resultado obtido.

A ambiguidade de definições também impera em relação ao que são os fatores críticos (CSFs – Critical Sucess Factors) e o que são critérios ou dimensões desse sucesso. Critérios ou dimensões do sucesso representam os indicadores usados para determinar ou julgar o grau de sucesso enquanto os fatores críticos são elementos que devem estar presentes no projeto para que ele atinja esse sucesso.

Os fatores críticos inicialmente, se relacionavam apenas à tríplice restrição – escopo, tempo e custo – , porém, com o avanço dos estudos, foram incorporados novos elementos, tais quais satisfação do cliente, alinhamento estratégico e atendimento às expectativas das partes interessadas. Não há consenso sobre quais são esses fatores, nem o quanto eles exercem influência sobre o sucesso dos projetos. Embora eles sejam bem abrangentes (dependendo do foco do estudo), em geral assumem um viés relacionado a controle e cumprimento de especificações funcionais e técnicas.

Analisando os estudos sobre o tema, nota-se que eles tendem a se concentrarem ou em critérios ou em fatores de sucesso. A maior parte da produção acadêmica está concentrada nos fatores de sucesso e poucos artigos consideram as relações entre ambos (LAVAGNON, 2009). Isso é preocupante, pois é difícil estabelecer relações de decorrência (causa e efeito) sem estabelecer os critérios que irão balizar a avaliação. Na verdade, a ausência dos fatores de sucesso gera problemas ao passo que a sua mera existência não garante que o projeto foi um sucesso.

Outro viés é gerado pela utilização maciça de dados coletados apenas com os gerentes de projetos. Uma vez que a responsabilidade deles termina com a entrega do resultado final do projeto existe uma clara limitação em relação à visão de longo prazo dos resultados obtidos (efetividade, retorno sobre investimento, etc). Dessa forma, fica difícil estabelecer até que ponto o sucesso do gerenciamento de projeto interfere no sucesso do projeto e que outras variáveis atuam igualmente sobre essa questão nos casos em que o gerenciamento fracassa e o projeto obtém sucesso (LAVAGNON, 2009).

Por Irene Ciccarino